El micromanagement es un estilo de liderazgo que consiste básicamente en que los mandos están muy pendientes de las tareas que en teoría les corresponde hacer a los miembros de su equipo, hasta el punto de que, en muchas ocasiones, terminan haciéndolas ellos mismos o dando una infinidad de instrucciones y correcciones para que los colaboradores las rehagan exactamente de la manera en que a sus jefes les gustaría. Este gusto por descender hasta el mínimo detalle del trabajo ajeno se da fundamentalmente en entornos muy jerárquicos, donde los líderes se resisten a delegar porque no se fían de la capacidad y/o el criterio de sus propios colaboradores.
Los problemas de este tipo de liderazgo son evidentes. Mandos que descuidan sus propias responsabilidades por atender las de las personas que tienen por debajo; colaboradores desmotivados y/o acomodados porque tienen la sensación de que, hagan lo que hagan, alguien acabará enmendando su trabajo y, en general, ineficacia, frustración y tiempo perdido para todos.
Los efectos del micromanagement son especialmente perniciosos en entornos empresariales como los actuales, gobernados por la agilidad, el cambio y la constante evolución tecnológica. Y es que, cuando la velocidad de respuesta (o incluso de anticipación) se convierte en el principal activo de una empresa para responder a los desafíos que le plantea el mercado, tener a jefes realizando el trabajo de todo el mundo, menos el suyo, es un factor paralizante que bloquea a toda la organización y desangra su competitividad.
De hecho, los proyectos basados en metodologías ágiles necesitan justo lo contrario: equipos empoderados, con capacidad para funcionar autónomamente y jefes que ejerzan como coordinadores y correa de transmisión entre el cliente, los colaboradores y los objetivos del proyecto. Jefes redárquicos, no jerárquicos, que den a su gente el espacio y la confianza necesarios para, dentro de los procedimientos establecidos, hacer las cosas a su modo, tomar sus propias decisiones y, si es preciso, equivocarse y extraer aprendizajes de esos errores. Jefes que den pautas, no instrucciones. Jefes cuyo trabajo no consista en corregir, sino en inspirar.
¿A qué se debe el fenómeno y cómo atajarlo?
Las culturas empresariales tradicionales, en las que se alimenta la inseguridad, la opacidad en la información y los silos departamentales, son el caldo de cultivo para este tipo de comportamientos. Una mejor comunicación basada en la escucha y el feedback constructivo, sistemas de objetivos claros y consensuados con los miembros del equipo, y unos entornos laborales que fomenten la confianza y la colaboración son algunas de sus soluciones.
Dicho esto, el micromanagement no es algo negativo siempre. Existen contextos en los que es la única fórmula posible si se quiere conducir al equipo hasta los objetivos y hacerle crecer. ¿Cuándo? Cuando los miembros de ese equipo sean muy inexpertos o estén recién llegados a la compañía y todavía no se hayan familiarizado con sus dinámicas y cultura. En esos casos, un mayor nivel de supervisión y acompañamiento es imprescindible para ayudar a esos profesionales a desenvolverse por la organización y avanzar en los proyectos al ritmo requerido. Pero se trata casi siempre de una medida temporal, que no conviene extender más allá de lo imprescindible para que sea efectiva. Lo justo y necesario hasta que esos profesionales ya puedan manejarse por sí mismos.