A las personas, en general, no nos gusta demasiado el cambio porque el cambio es incierto y la incertidumbre nos produce incomodidad. Somos seres de costumbres, nos sentimos cómodos en las rutinas conocidas y preferimos la tranquilidad de saber que las cosas van a seguir siendo exactamente del modo en que las conocemos a los imprevisibles sobresaltos de la novedad.
Y, sin embargo, es en la transformación, en ese estado dinámico que nos hace pasar de una condición a otra, cuando los seres humanos tenemos la oportunidad de crecer y desarrollarnos. Sin cambio no puede haber evolución.
Con las organizaciones sucede lo mismo: necesitan transformarse para evolucionar. Pero toda transformación lleva aparejada un cierto componente traumático. El cambio genera recelos y resistencias entre las personas que se ven afectadas por el mismo, unos recelos y unas resistencias que es importante gestionar porque de lo contrario el proceso podría fracasar.
Lo que no siempre se cuenta es que las personas encargadas de gestionar ese cambio también se ven afectadas por él, lo que convierte su labor en doblemente compleja. ¿Cómo liderar procesos de cambio sin verse sobrepasados por ellos y manteniéndola ilusión por el futuro? Veamos algunas vías para lograrlo.
• Mantener la calma. En situaciones de cambio organizacional las emociones se disparan, el nerviosismo está a flor de piel y la impaciencia y la tensión pueden llegar a tomar el control. Es fundamental que el líder no se deje arrastrar por ese estado emocional hipersensible. Sobre todo, porque muchas miradas van a estar fijas en él y en su comportamiento. De su actitud va a depender en buena medida la capacidad de la organización para bajar la temperatura de esa situación de tránsito, algo fundamental para llevar el proceso a buen término.
• Aceptar el cambio como algo natural. Debemos desterrar de nuestra mente y de las personas de equipo que el cambio ha llegado con el único propósito de perjudicarnos. El cambio no es una amenaza, sino que es algo natural que forma parte de la vida y que, de hecho, la hace mucho más interesante. Incluso en los casos en los que ese cambio no nos favorezca inicialmente, siempre supone una oportunidad para aprender, salir fortalecido y contemplar posibilidades que antes no habíamos considerado. Y eso es algo aplicable tanto a la organización como a las personas que trabajan en ella.
• Comunicación. La ausencia de información es el principal enemigo en los procesos de cambio. Cuando quienes promueven la transformación no se preocupan de explicarla bien, de contar sus motivos y sus ventajas, esas lagunas en la narrativa serán cubiertas por rumores, fuentes interesadas y todo tipo de teorías conspiratorias. El líder de un proceso de transformación debe llevar siempre la iniciativa del relato, con honestidad, de forma didáctica y manejando los tiempos. Seguramente no podrá contarlo todo desde el comienzo, pero sí facilitar aquella información que este en su mano dar, controlar las expectativas en cuento a su difusión y mantener la puerta abierta para el diálogo con la plantilla.
• Empatía. La empatía es fundamental en situaciones marcadas por la incertidumbre y en las que hay mucho en juego. Todo gestor del cambio debe saber ponerse en la piel de los distintos grupos de interés, escuchar sus inquietudes y atender a sus razones. Porque cuando uno comprende el punto de vista de la otra persona tiene muchas más posibilidades de poder ayudarla.
• Cuidado de la mente. Los procesos de cambio pueden desestabilizar la salud mental de las personas afectadas. Es un aspecto muy importante, pero a menudo olvidado, que es necesario cuidar y gestionar. El líder deberá mantener una actitud de vigilancia activa para tratar de identificar cualquier atisbo de desequilibrio en el bienestar emocional y mental de su equipo y tratar de prevenirlo y combatirlo. Medidas de acompañamiento, apoyo, escucha y feedback permanente son las herramientas que le ayudarán a lograrlo.
• Ejemplo. Si liderar con el ejemplo es siempre una buena idea, lo es especialmente en procesos de cambio. La reticencia natural que todos sentimos ante la perspectiva de tener que modificar nuestros hábitos de vida y de trabajo se disiparán con mayor facilidad si vemos que nuestros líderes son los primeros en arremangarse y acometer esos nuevos usos con buen talante.
• Itinerario. Un cambio de calado no se opera de la noche a la mañana, sino que es un proceso. Es importante acompañar a las personas a lo largo de las distintas etapas del mismo para evitar que se pierdan o que se sientan desamparadas. Marcarse un itinerario claro, con una serie de hitos intermedios asociados a un calendario, ayuda a los colaboradores a transitar por ese proceso forma gradual y menos traumática, además de proporcionarles una serie de objetivos y un sentido de logro por el hecho de superarlos.
• Ilusión. Ya lo hemos dicho: un cambio puede ser tomado como una amenaza o como una oportunidad. Y en el líder recae buena parte de la responsabilidad de que las personas de la organización lo vean de la segunda manera y no de la primera. Tener un propósito claro y compartido es la forma de que esa transformación deje de ser percibida como una carga y se convierta en una aventura. La misión del gestor del cambio en estos procesos será explicar muy bien por qué se hace lo que se hace y animar a las personas a sumarse esa ola transformadora que abra un nuevo comienzo ilusionante para todos.
