La diversidad es uno de los elementos que con mayor fuerza está disrumpiendo el statu quo empresarial en los últimos años. Y es que durante demasiado tiempo las organizaciones han pecado de una endogamia crónica a la hora de elegir sus perfiles directivos que le ha llevado a replicar una y otra vez el mismo patrón, como si se trataran de clones –rejuvenecidos pero idénticos en su esencia–, en la configuración de sus comités de dirección.
La preservación de una sagrada “cultura organizacional” es el pretexto que muchas veces se esgrime para mantener esa obsesión por no salirse de un determinado patrón en la selección de los puestos de responsabilidad. Pero se trata de una premisa falsa, ya que parte de una concepción de la cultura organizacional como algo estático e inalterable, cuando debería tratarse de un ente dinámico y en continua evolución, que crece, sabe leer los cambios sociales y se adapta a ellos.
La diversidad es el más importante subproducto, resultante de la evolución social, y que marca de la transformación real de una organización, y el tránsito entre las organizaciones tradicionales a empresas más modernas. Una diversidad tomada en sentido amplio, que abarca tanto el género, como la edad, la nacionalidad, la raza, la religión, la orientación sexual, los estudios o el origen social de las personas. Y es que en un mundo cada vez más globalizado y conectado por las nuevas tecnologías, pensar que solo debemos o necesitamos relacionarnos con nuestros “iguales” o con las personas de nuestro entorno más próximo no solo es una visión reduccionista y distorsionada de la realidad, sino que supone una imperdonable pérdida de oportunidades.
El mundo en sí mismo es diverso, y toda empresa que aspire a conquistarlo con su oferta de productos y servicios debe serlo también. De lo contrario, no tendrá ninguna oportunidad de competir. Se necesitan empresas comprometidas con la diversidad porque sus clientes lo son, y la única forma de llegar hasta ellos es desde planteamientos igualmente diversos.
Ese compromiso empresarial con la diversidad incluye, por supuesto, la composición de su plantilla y, muy especialmente, la de sus puestos de liderazgo. En una tradición empresarial en la que los hombres han dominado –y, en buena medida, siguen haciéndolo, sobre todo en determinados sectores tradicionales– las posiciones directivas, el liderazgo diverso rompe con esa hegemonía masculina para introducir la valiosa perspectiva y energía del del talento femenino a la visión de la compañía.
Tenemos datos en nuestro país que apuntan bien, aunque quede mucho por hacer. El último informe Women in Business 2024, elaborado por Grant Thornton, apunta que en España las mujeres ocupan el 40% de las posiciones directivas, la mayor tasa de talento femenino en puestos de responsabilidad de Europa. Como decía, más allá de que aún queda mucho camino por recorrer en esa lenta conquista de la equidad de género empresarial, sin duda, se trata de una gran noticia, en comparación con datos del pasado reciente.
La diversidad no solo aporta justicia social al traer hasta la primera línea de la actividad empresarial a un talento que llevaba décadas (aunque sería más ajustado hablar de “siglos”), desaprovechado, silenciado y relegado a labores de apoyo y escaso brillo, sino que es un factor, demostrado, que eleva la competitividad empresarial.
Y es que el liderazgo femenino, (y las políticas organizaciones de diversidad, en general), enriquece a las organizaciones al aportar nuevos modelos y estilos de liderazgo, planteamientos y formas de actuar distintas y complementarias a las del liderazgo tradicional.
Se observa de igual forma en la buena gestión y prácticas de diversidad intergeneracional, provocando una influencia positiva y directa en la capacidad de la empresa para innovar, interpretar las señales del mercado y responder anticipándose de manera proactiva y creativa a los cambios sociales, tecnológicos o de cualquier otra índole que se produzcan en su entorno.
No se trata de sustituir a los hombres por mujeres, o a los más jóvenes por los más mayore bajo un ataque injusto de edadismo, sino de combinar de forma diversa para enriquecer el talento organizativo, y lograr un mayor alcance en sus interacciones con los diferentes grupos de interés.
Sin ponernos demasiado científicos, factores como el género, la edad, la educación o el origen determinan una forma de estructurar el pensamiento, analizar los problemas y buscar soluciones a los mismos. También se mejora con una buena gestión de la diversidad el pensamiento crítico y se fomenta la evolución empresarial necesaria para relacionarse y atender la demanda en nuevas épocas sociales, en momentos de cambio exponencial.
Cuantas más visiones diferentes intervengan en los procesos empresariales de toma de decisión, más posibilidades habrá de que estos consigan decodificar las necesidades del mercado y ofrecer respuestas adecuadas para ellas.
Pero es que, además, en un mundo que evoluciona con paso firme en sus conquistas sociales, una empresa que se niegue a incorporar mujeres, generaciones diferentes, orígenes, etcétera, a su núcleo decisorio, como por ejemplo los comités directivos, o los proyectos estratégicos, estará demostrando que no entiende el entorno en el que se desenvuelve su presente y futuro; ceguera que sus clientes le harán pagar más pronto que tarde.
Una sociedad como la actual, inclusiva y diversa, prefiere adquirir productos y servicios de aquellas compañías que comparten esos mismos valores.
Eso sí, el liderazgo diverso e inclusivo debe ir más allá del género y alcanzar también a esas otras dimensiones tan necesarias en la composición de una organización, como son el factor generacional o el background cultural y social. Cuantos más grande sea la paleta de colores que se incluyan en los procesos decisivos de la empresa, más poderoso y hermoso será el cuadro que salga de ella. Y más éxito tendrá en la “galería social” donde se expone y vende.
El liderazgo inclusivo, humanista, es la palanca fundamental para impulsar organizaciones que sean diversas en su conjunto.
Necesitamos líderes inclusivos. Plantillas conformadas por grupos heterogéneos de personas, con visiones alternativas, unidas por un objetivo y un propósito común. Y también por el genuino deseo de alcanzarlos, gracias a la colaboración entre personas –que de eso se trata al final– y a la suma, diversa, de sus talentos.
En este “juego social” de la diversidad más es más, no menos.
Fernando Botella, CEO de think&action
