Inclusión y diversidad se han convertido en dos de los vectores empresariales más determinantes de los últimos años. La búsqueda de organizaciones cada vez más heterogéneas, que no solo no sancionen la diferencia, sino que la alienten, alimenten y sepan aprovechar todo su potencial en beneficio del colectivo, es una clara tendencia hacia las que se dirige un número creciente de empresas.
Y no sólo por una mera cuestión de moda o aceptación social –inclusión y diversidad son dos valores que reciben un amplio respaldo de la sociedad–, sino porque se ha demostrado que las empresas diversas obtienen mejores resultados, a todos los niveles: impacto económico, imagen, fidelización de cliente, satisfacción laboral, atracción de talento, capacidad de innovación y expansión internacional, …
Sin ir más lejos, un estudio reciente de Bloomberg revelaba que los equipos inclusivos, compuestos por perfiles de diferentes edades, géneros y regiones geográficas, toman mejores decisiones un 87% de los casos.
Esta potenciación de la mezcla de talentos diversos en cuanto a género, edad, formación, etnia, nacionalidad, tipos de contratación, supone un cambio de paradigma muy importante para las compañías. No olvidemos que muchas de ellas, llevadas por una errónea concepción de lo que es una cultura e identidad empresarial fuertes, alimentaron durante décadas una configuración de sus plantillas apoyada en perfiles muy homogéneos entre sí. Su argumento: el pensamiento único que caracteriza a las organizaciones compuestas por clones facilita mucho la toma de decisiones. Pero la realidad no es esa, más bien, se multiplica exponencialmente las posibilidades de que esas decisiones sean fatalmente equivocadas. Un error de base que, en algunos casos, les ha costado caro en términos de competitividad y éxito en los resultados.
¿Por qué en estos momentos se necesita un talento diverso y no excluyente?
Porque la complejidad de los retos globales obliga a que las empresas los aborden desde una multiplicidad de enfoques y capacidades, y no únicamente usando una vieja receta estándar, unidireccional y poco inclusiva.
En ese cambio de dirección el liderazgo juega un papel fundamental. Y es que la diversidad e inclusión no implican únicamente ampliar horizontes en cuanto a los tipos de talento que quiero que integren mi compañía; también supone un cambio profundo en cuanto a la manera en la que la empresa gestiona ese talento diverso.
Un líder inclusivo se convierte en el elemento vertebrador de esos equipos multitalento que conforman las compañías más exitosas de la actualidad. Porque la principal dificultad que presentan las plantillas diversas es lograr que todas esas mentes, manos y corazones, cada uno de diferente origen, experiencias y anhelos, remen en la misma dirección. Estamos refiriéndonos a modelos de liderazgo cargados de sistemáticas de trabajo integrativas, con conversaciones cruciales inclusivas, en donde el objetivo final siempre es encontrar puentes que tiendan a cerrar acuerdos y que persigan intereses comunes.
El líder inclusivo ha de actuar como el pegamento que da cohesión a los supergrupos, bajo modelos de liderazgo por proyectos, crossfuncionales. Algo que, por cierto, no logrará aplicando las viejas reglas del liderazgo convencional, es decir, diciéndole a sus colaboradores lo que tienen que hacer, sino facilitando que sean ellos mismos quienes, colaborando entre sí, den con la mejor ruta para llegar hasta la meta. Tan importante en estos casos las metodologías transversales como el Design Thinking.
Otra de las misiones del líder inclusivo es facilitar que todos los integrantes de su equipo encuentren su lugar en el grupo, un espacio de seguridad que aliente su participación y en el que puedan desplegar todas sus capacidades en beneficio del colectivo. Para ello, es importante que conozca muy bien a sus colaboradores, cuáles son sus fortaleza y espacios de mejora. La capacidad de mantener conversaciones cruciales con todos ellos, para hacerse ese mapa en tiempo real de las necesidades y potencial de cada uno, será uno de sus principales cometidos.
Un líder inclusivo también debe afrontar sin miedo las enormes posibilidades que abren los equipos multiculturales. Para ello, deberá crear vías y métodos que faciliten la creación de sinergias entre los miembros de su equipo. Digitalización, mucha comunicación, sistemas flexibles de trabajo y la aplicación e metodologías ‘agile’ a los flujos de trabajo será sus mejores aliados en esa labor.
Por último, un líder inclusivo ha de ser capaz de medir en tiempo real la temperatura creativa de su equipo, y actuar como un dinamizador que desafíe constantemente la capacidad de innovación de sus colaboradores. Su capacidad para plantear retos estimulantes, alineados con las metas estratégicas de la compañía y en consonancia con los intereses de desarrollo del equipo y sus integrantes, serán los polvos mágicos que lleven a esa empresa diversa e inclusiva y a las empresas que la conforman hasta el éxito.
Diversidad e inclusión, las bases estratégicas para la sostenibilidad del equipo en este nuevo entorno exponencial.
