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RRHH y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de los debates que más se escucha en las empresas de un tiempo a esta parte. ¿Hasta qué punto debe implicarse el departamento de recursos humanos en la Transformación Digital de las empresas? Para mi respuesta está muy clara: ¡Hasta el infinito y más allá!

En otros post ya he manifestado lo que pienso acerca de la transformación digital: que no puede contemplarse como una mera digitalización de procesos (eso es sólo la superficie), sino de un modo mucho más global y ambicioso. Porque la transformación digital en realidad es una gran revolución cultural que afecta a todos los estamentos y personas de la empresa. Y no me estoy refiriendo únicamente a los empleados, sino también al conjunto de stakeholders que integran la organización como proveedores, clientes o accionistas.

Y en ese marco de cambio de cultura, ¡por supuesto que recursos humanos tiene mucho que decir! De hecho, está llamado a jugar un papel estratégico.

Un departamento clave

Tres son las razones por las cuales el departamento de gestión de personas no puede permanecer ajeno a esta revolución. La primera viene impuesta por la propia denominación del área: ‘Recursos Humanos’. Cualquier proceso de transformación para ser llevado a cabo con éxito necesitará de una serie de “recursos” que lo posibiliten y de “humanos” que lo implementen. Entre esos recursos y personas estarán, por ejemplo, todos los planes de formación necesarios para capacitar, tanto técnica como competencialmente, a los profesionales de la empresa para afrontar este proceso de cambio. Y esas decisiones de formación han de pasar obligatoriamente por recursos humanos.

La segunda razón está relacionada con la propia evolución de la función. Con cada vez más insistencia, desde diversos ámbitos se reclama una mayor implicación de recursos humanos en la marcha general del negocio, de manera que éste se refleje claramente en sus políticas y que, a su vez, estas actuaciones tengan un impacto directo en los números de la compañía. En otras palabras, se espera de ellos que participen más, que tenga un papel relevante. Y una parte significativa de esa nueva dimensión del departamento será su participación activa en este proceso de transformación digital tan estratégico para la empresa.

Por último, está la necesidad insoslayable que tiene la propia área de transformarse digitalmente también ella. De incorporar a sus procesos, metodologías y actuaciones las ventajas que aportan las herramientas tecnológicas y, sobre todo, una nueva forma de pensar, más global y colaborativa que elementos como el big data aportan a la gestión de personas dentro de las organizaciones. Una combinación de factores que abre notables posibilidades para que las actuaciones de estos especialistas aporten valor y creen impactos positivos en la plantilla.

La principal conclusión es que os profesionales de este campo no sólo debe implicarse, sino comandar estos procesos. Porque toda transformación digital no es otra cosa que una transformación cultural, y esta compete siempre a recursos humanos.

Conviene no olvidar, además, que los empleados son los mejores embajadores de marca de la compañía. Y que, gracias a las redes sociales, pueden convertirse en poderosos aliados para el departamento encargado de gestionar y atraer talento a la compañía. Este apoyo sólo será posible si desde gestión de personas se toman de una vez por todas las riendas de este movimiento. Un paso al frente que sin duda ayudará a situar a este departamento en los niveles de responsabilidad e impacto en el negocio de la organización.

Compañías punteras como Apple, Siemens, Nike o Sanitas ya han evolucionado en esa dirección, y desde hace tiempo sus departamentos de recursos humanos colaboran con el de marketing en el diseño e implementación de diferentes políticas con este fin. Planes destinados, por ejemplo, a la formación de embajadores digitales de la compañía, o procesos de gamificación dirigidos a incrementar los niveles de compromiso y engagement de la plantilla.

Aunque para que este escenario se convierta en realidad es necesario que, por un lado, las compañías reconozcan este valor estratégico de sus departamentos de recursos humanos, y, por otro, que los profesionales del área asuman este nuevo rol sin complejos y con responsabilidad. Que asuman que ante la transformación digital no cabe quitarse de en medio como si nada tuviera que ver con ellos. Que asuman que la transformación digital depende de ellos.

 

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EL NUEVO LÍDER DIGITAL: 8 Ideas

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Mucho se está hablando de la transformación digital y del papel fundamental que juegan en ese proceso los líderes como catalizadores e impulsores de ese cambio. Pero, ¿de qué pasta deben esta hechos esos líderes? ¿Son las cualidades que han adornado a los conductores de equipos tradicionales igualmente válidas cuando de lo que se trata es de acompañar a la tripulación a un nuevo paradigma cultural en las organizaciones?

Lo cierto es que la transformación digital es algo más que una mera actualización tecnológica. Supone un cambio de mentalidad profundo en todos los estamentos de la empresa, y ese esfuerzo requiere de modelo concreto de liderazgo, fundamentado en dos elementos principales.

La primera característica de este líder digital es que en él las llamadas soft skills o sociales cobran un peso decisivo, mucho mayor que las tradicionales hard skills, o de puro conocimiento técnico. Quien piense que para liderar en la transformación digital lo que hace falta es mucha pericia técnica está condenado al fracaso.

Conversaciones de valor con el equipo

Lo que, en cambio, marcará la diferencia será esa capacidad para mantener conversaciones de valor con sus equipos, practicar la escucha activa con los distintos stakeholders o la empatía hacia el cliente. El líder que triunfa en la transformación digital es un líder redárquico y no jerárquico, aquel que encierra en un cajón los galones y despliega la integración y la colaboración con sus equipos.

Paradójicamente, en un contexto digital y robotizado, en el mundo del Internet de las cosas, de las ciudades inteligentes o de las redes sociales 4.0, es cuando se necesitan más que nunca líderes que den valor a las personas. Porque, al final, detrás de toda esa tecnología, lo que hay son personas.

El segundo rasgo del líder digital es su determinación de predicar con el ejemplo y capacidad para hacer que las cosas ocurran. George Westermann o Didier Bonnet son dos de los autores que más han estudiado los rasgos que debe llevar en su mochila todo buen líder digital. Sus reflexiones, las de otros expertos y también nuestra experiencia desde Think&Action en proyectos de Transformación Digital en algunas organizaciones, nos permiten extraer ocho aprendizajes o elementos clave que estos líderes de la nueva realidad tecnológica deberían tener en cuenta:

1. Elaborar una buena hoja de ruta

O sea, capacidad para definir el road map de las principales fases del proceso, así como sus actores clave, costes y métricas asociadas.

2. Desarrollar una visión interna hacia lo digital

Será fundamental diseñar una visión clara y que cobije a toda la organización. Predicar cuál será ese cambio necesario para alcanzar el futuro deseable e involucrar en el mismo a todos los agentes relevantes. Este paso supone, entre otras cosas, cuestionarse los fundamentos tradicionales de la organización.

3. Auditar el estado presente de la organización

Necesitamos saber cómo estamos en relación a lo que necesita digitalizarse en al empresa, la tecnología que se está utilizando, si ya se han producido fenómenos de adopción de nuevas tecnologías… En definitiva, evaluar cual es el punto de partida para así determinar cuáles son las oportunidades y desafíos a los que nos enfrentamos.

4. Construir equipos de trabajo que puedan ser vectores de penetración en la organización a través de modelos de liderazgo digital

Y no sólo a nivel de los ‘jefes formales’, sino de todas aquellas personas que puedan liderar con independencia de su función o cargo en el organigrama.

5. Establecer KPIs efectivos que midan la eficacia de la puesta en marcha de la hoja de ruta a lo largo de sus distintas etapas

Estos KPIs también deberán servir para evaluar la resistencia al cambio que se produce a lo largo del proceso. Siempre siendo conscientes que las resistencias, lejos de ser un problema, son un factor necesario que va a generar valor.

6. Poner en marcha de manera inmediata herramientas digitales

En este sentido, es especialmente recomendable recurrir a dinámicas de gamificación y redes externas. Aprender jugando favorece la colaboración, la discusión y el feedback.

7. Hacer participe a toda la organización de una nueva mirada al futuro requerido

Para que los procesos se actualicen de una forma efectiva y los cambios calen verdaderamente en la organización se requiere un cambio cultural, en algunas ocasiones profundo. El reto es aprovechar la transformación digital para generar unos jobs description, puestos y equipos de trabajo más fluidos, ágiles e intercambiables. El paso de una cultura sólida a una cultura líquida será una de las claves de éxito y sostenibilidad en el proceso.

8. Reajuste continuo

Por último, el proceso de cambio no tiene fin; no es un ente estático sino permanentemente dinámico. El líder digital está en fase de reajuste continuo, puesto que todo el proceso ha de repetirse y ajustarse regularmente. La transformación digital no termina nunca.

 

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Los ‘Simpson’ y otras especies laborales

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Los personajes de ficción ponen en bandeja un espejo perfecto en el que reflejar nuestras virtudes y defectos profesionales. El escaqueo laboral de Homer Simpson es el contrapunto al ego desbordado de Sheldon Cooper, un físico que no tiene pudor en decir lo que piensa.

¿Dejarías en manos de Homer Simpson la seguridad de una central nuclear? Padre de tres hijos y con una mujer un tanto especial, este personaje de ficción no es realista y tampoco es algo que persigan sus creadores, pero su comportamiento da mucho juego cuando se trata de asimilarlo a algunos de los trabajadores más tóxicos. Tanto es así, que ha generado el síndrome de Homer Simpson, uno de los más dañinos para las organizaciones de carne y hueso.

Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, ha utilizado al protagonista de Los Simpson como punto de partida de su último libro, El síndrome de Homer Simpson y otros perfiles psicológicos en la empresa (Ed. Almuzara), para identificar a profesionales reales con los que todos nos cruzamos a diario en la oficina. “Homer está en continuo bucle de insatisfacción laboral y de trastornos alimentarios asociados que provocan malestar a muchos trabajadores en la actualidad”, comenta Cantera, quien atribuye a este espécimen “frases asesinas que emergen en el momento de hablar, como ‘con el frío que hace fuera’, ‘quien cae en el desempleo no encuentra trabajo’…”. Menciona Cantera dentro de este grupo aquélla que le dijo un sindicalista en la mesa de negociación: “Me engañaréis en el salario, pero no en el trabajo”.

Ficción y realidad

Explica Juan San Andrés, consultor de organización, que si Homer fuera real “tiene una personalidad en la que lo genético pesa bastante. Es inmaduro, irresponsable, infantil y primario en sus reacciones y necesidades. Cuando las cosas te vienen en los genes, la educación sólo puede mitigarlas o endulzarlas en su expresión”. Sin embargo, Fernando Botella, CEO de Think&Action, opina que “uno se vuelve Homer porque está desenganchado de lo que hace. La satisfacción personal de hacerlo lo mejor posible y de mantener una alta ética del trabajo pueden ayudar a escapar de este síndrome”.
Pero parece que no es sólo una cuestión interna. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, recurre a la Teoría de las necesidades de McClelland para explicar que la motivación del individuo se debe a la búsqueda de la satisfacción de tres necesidades: logro, poder y afiliación. “Estos tres requisitos conducen al desafío, que es lo que acelera el desarrollo de potencial. Los profesionales más ociosos son los más críticos porque carecen de reto, y eso genera conflicto en las organizaciones y en los grupos de trabajo”. Una afirmación que refuerza Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, para quien “el funcionariado o cualquier cultura que iguale la compensación y limite la posibilidad de desarrollo profesional, favorece el perfil Homer”.

Para leer el artículo completo haz click aquí: https://amp-expansion-com.cdn.ampproject.org/c/s/amp.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2017/05/19/591f2bb1e5fdea59158b464c.html

 

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La preparación básica de la empresa para afrontar la metarmofosis digital

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Todo proceso de transformación digital supone una metamorfosis de tal envergadura que, por un lado, la empresa no podrá abordarlo sin antes preparar debidamente a la organización desde las bases. Por otro, el efecto anímico de catarsis que provoca embarcarse en esa especia de refundación de la compañía también puede representar una excelente oportunidad para cambiar algunas dinámicas negativas o recuperar para la causa a algunas personas valiosas que estaban algo desconectadas.

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Las personas inteligentes te harán reír

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Muchas personas siguen considerando el sentido del humor como un asunto menor, un rasgo frívolo de la personalidad que, en un momento dado, puede servir como entretenimiento en una reunión de amigos, pero que está totalmente fuera de lugar cuando se trata de discutir sobre las grandes cuestiones de la existencia y la humanidad. Que la capacidad de reír y hacer reír no constituye una característica relevante en el ser humano ni, desde luego, una de sus virtudes primordiales.

Recientes investigaciones, sin embargo, han revelado que las personas con un desarrollado sentido del humor suelen tener una mayor inteligencia – a la que pocos discutirán su condición top como cualidad esencial del ser humano-. Con ello se abre un nuevo espacio de reivindicación para esas personas que saben manejar su sentido del humor. Porque todo parece indicar que los “listos” son ellos.

Varias investigaciones han venido a corroborar las capacidades aparejadas al sentido del humor. Uno de los más llamativos lo realizó recientemente la Universidad de Viena. En el mismo participaron 156 personas a las que se les mostraron las caricaturas de humor negro recogidas en el libro The Black Book del conocido dibujante Uli Stein. Los participantes debían decir si entendían el chiste y calificarlo en función de si lo habían encontrado bueno, vulgar, sorprendente o interesante. Al tiempo que anotaban sus respuestas, los investigadores también registraban diferentes parámetros cerebrales de los sujetos estudiados. Los resultados arrojados fueron concluyentes: aquellas personas que habían entendido los chistes y los habían disfrutado tenían un nivel educativo mayor.Pero, además, el experimento reveló que obtuvieron las mejores calificaciones en inteligencia verbal y no verbal, gestionaban mejor sus estados de ánimo y tenían comportamientos menos agresivos. 

Una de las características que definen a las personas con un gran sentido del humor – entendido no únicamente como mera risa o diversión, sino más bien como una disposición mental y una actitud ante la vida- es que tienen una mayor capacidad para entender cualquier situación que se produzca en su entorno y para encontrar múltiples alternativas de respuesta frente a ellas. También se sabe ahora que disfrutan más de la vida y demuestran rasgos de inteligencia global, no sólo en el plano cognitivo, sino también en el emocional. En general, tal como ponía de manifiesto el experimento al que me refería anteriormente, sus niveles de agresividad son menores y esto les permite tomarse las cosas de otra manera. Con menos dramatismo.

Los motivos, una vez más, hay que buscarlos en nuestro cerebro. Y es que las conexiones neuronales que movilizan el sentido del humor son las mismas que trabajan al servicio de la creatividad. Esto quiere decir que las personas dotadas con mayor sentido del humor, especialmente de humor negro, suelen ser también muy creativas. Algo que tiene perfecta lógica si se tiene en cuenta que tanto el humor como la creatividad siguen caminos de funcionamiento paralelos.

La creatividad más disruptiva utiliza el pensamiento lateral para obtener los mejores resultados. Una fórmula que suele funcionar es aquella que sigue una ruta de tres pasos: localización del foco; desnaturalización, es decir, sacar del su estado natural a ese foco, lo que genera un gap creativo, y, finalmente, generación de nuevas conexiones a partir de ese gap. Este mismo esquema, utilizado habitualmente por los mejores departamentos de I+D y especialistas en design thinking del mundo, se lo hemos visto aplicar una y mil veces a los grandes humoristas. Ya se trate de un chiste, un gag o un monólogo, el cómico arrancará su actuación fijando nuestra atención en un foco, para sacarnos a continuación de ahí con un giro aparentemente casual y terminar enlazándolo de nuevo con el foco inicial a través de una nueva conexión inesperada que, si el chiste ha funcionado y el humorista ha hecho bien su trabajo, arrancará de nosotros una carcajada.

En uno de sus números más recordados, el maestro Gila salía a escena vestido con un casco y un uniforme militar y nos situaba así en un contexto bélico. A continuación desnaturalizaba la situación hablando no como se supone que se expresaría un soldado, sino más bien como lo haría nuestro vecino del 2º A. Finalmente, nos sorprendía cogiendo el teléfono para gestionar supuestas estrategias de batalla con la misma desenvoltura y cotidianidad con la que nuestro vecino llamaría al fontanero para informar de una fuga en una tubería de la finca. “¿Es el enemigo? ¿Cuándo van a atacar? ¿El domingo? ¿A qué hora? ¿Puede ser después del fútbol” ¡Genial!

La genialidad de Gila, como la de otros magos del humor absurdo desde Faemino y Cansado hasta los Monty Python, radica en que nos hace contemplar un fragmento de la realidad desde un prisma desnaturalizado, creando así nuevas conexiones que nos llevan a darnos cuenta de que esa realidad inicial –la guerra, en el ejemplo de Gila-, ya tiene de por sí mucho de sin sentido. Todo un despliegue de creatividad en movimiento que, aplicado al mundo empresarial, puede servir para generar nuevas y excitantes ideas para hacer las cosas de maneras diferentes.

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Las rutas para culminar con éxito el proceso de transformación digital

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Que no adaptarse lo antes posible a las nuevas exigencias de la transformación digital no es una opción, es algo sobre lo que a pocas empresas les quedarán dudas a estas alturas de la película. Lo que, sin embargo, ya no tienen tan claro muchas de ellas es cuál es la mejor manera de emprender ese proceso.

Y es que la transformación digital supone una revolución de enormes proporciones en la que entran en juego numerosas variables, todas ellas relevantes para la buena macha de la organización e interrelacionadas entre sí. De tal manera que un cambio sustancial en uno solo de esos ingredientes puede tener un efecto muy significativo en el resultado final del plato.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL; una cuestión de cultura

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Uno de los principales obstáculos que tienen las empresas para comprender la necesidad de abordar sin dilación su proceso de transformación digital es ese apellido, “digital”, que atrae como un poderoso imán la atención e impide ver que el verdadero quid de la cuestión está en el nombre de pila que lo precede, en la parte de la “transformación”.

Y es que tendemos a dejarnos deslumbrar por la tecnología. ¿Cómo no hacerlo? Big Data, la Nube, computación cognitiva, IoT, RRSS, … Las novedades tecnológicas que cada día surgen con la promesa de hacer más sencillo nuestro trabajo y nuestra vida son tan fascinantes que resulta casi imposible resistirse. Pero al dejarse arrastrar por ese influjo, las empresas y las personas que trabajan en ellas cometen un error grave, el de pensar que transformarse digitalmente consiste en llenar la compañía de tecnología “molona” o en aprender a utilizar (a veces, se conformarán con saber que “existe”) un nuevo dispositivo o la última APP aparecida en el mercado. Y así, jamás se transformarán.

Toda verdadera transformación requerirá un cambio más profundo que un mero  pulido de habilidades de usuario tecnológico. Implicará un cambio cultural, que ahonde en las razones que lo motivan y, muy especialmente, trabaje en reducir las resistencias que todo cambio, inevitablemente, provoca en el ecosistema en el que se pretende aterrizar.  Por eso, antes de abordar la parte operativa de la formación tecnológica, las empresas harán bien en explicar a sus profesionales por qué y para qué es necesaria esa tecnología. Para ello, deberán ser muy pedagógicos, muy didácticos, poniendo el acento en cómo ese proceso va a significar un trampolín para la empresa y para sus acciones profesionales cotidianas. Entender la tecnología como un facilitador, como un acelerador del éxito profesional y no como el centro de atención facilitará la transformación cultural del equipo.

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