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EL PODER DE LA PREGUNTA

Los mejores detectives de la ficción siempre han sabido hacer muy buenas preguntas. Desde el teniente Colombo hasta el gran Sherlock Holmes, estos maestros de la psicología humana conseguían camuflar en forma de aparentemente inocentes cuestiones sus sospechas, de tal modo que los criminales bajaban la guardia y las respondían confiados, sin darse cuenta de que se encaminaban hacia una trampa para que ellos mismos se acabaran delatando.

En el campo de la empresa y del liderazgo, los profesionales más hábiles también saben hacer buen uso de los signos de interrogación en sus interacciones con sus colaboradores, pares o superiores. Aunque, a diferencia de Sherlock y compañía, no lo hacen con el ánimo de meter a sus colegas en ningún aprieto, sino todo lo contrario. Los mejores líderes utilizan las preguntas para ayudar a sus compañeros a sacar lo mejor de sí mismos.

Esto lo vemos de manera muy clara en las sesiones de feedback, en las que el mando evalúa el desempeño pasado de su subordinado siempre con la mirada puesta en mejoras futuras, pero en realidad es aplicable a cualquier situación de trabajo.

La razón de este poder inusitado de las preguntas está en el efecto desencadenante que ejercen sobre el cerebro humano. La pregunta adecuada, formulada en el momento oportuno, es esa chispa que hace saltar la llama y que provoca que las cosas comiencen a moverse ahí dentro. Nada hay más energizante para un cerebro adormilado que una buena pregunta que sacuda el tronco y haga caer las manzanas.

Varias son las razones por las cuales un jefe que sabe hacer preguntas es una bendición para su equipo. En primer lugar la pregunta sirve para que el interpelado ponga foco en una cuestión que, hasta ese momento, hapodido permanecer sepultada bajo el resto de prioridades. La pregunta saca esa bola en particular del bombo y la pone en juego, y además, si la pregunta es lo bastante inteligente, lo hará en una dirección determinada.

Toda idea inicial debe ser alimentada con preguntas. Las preguntas serán como el fertilizante y el agua que hace crecer esa semilla hasta convertirse en un frondoso árbol.  Estimulan la creatividad y la innovación, y facilitan en trabajo colaborativo y la aportación de valor. Una pregunta abre caminos nuevos e inexplorados. Nos alejan de los clichés, de los bucles y de las cosas que se dan por sentadas.  Por lo tanto, una pregunta es una fuente de aprendizaje, inspiración y crecimiento.

Además, la pregunta tiene un efecto reflejo, de tal maneraque, aunque es otro quien nos la formula, si la cuestión planteada es suficientemente desafiante, remueve algo en nuestro interior e inmediatamente la hacemos nuestra. De esta forma, la pregunta deja de ser algo que nos viene impuesto de fuera. Ahora sentimos esa cuestión como emergida de lo más profundo de nuestro ser.

Las mejores preguntas nunca llegan solas, sino que crean cadenas que se retroalimentan, van profundizando cada vez más y abren nuevos caminos a la conversación. Como bien saben los periodistas, la mejor pregunta no es ‘la mejor pregunta’, sino aquella que genera una respuesta que, a su vez, da pie a seguir repreguntando.

En cuanto al tipo de preguntas, las hay de numerosas clases. Directas, evaluativas, “globo sonda”, retóricas, neutras, de influencia… Sus funciones también son variadas. Pueden servir para cosas tan diversas como trazar objetivos, identificar necesidades, aislar problemaso asignar tareas.

Dominar el arte de preguntar brinda acceso ilimitado a una serie de ventajas cognitivas. Sirve para enfocar mejor una conversación; para separar lo importante de lo accesorio, lo útil de lo inútil, además de brindar acceso a nuevos recursos que nos ayuden a llegar al futuro deseado.

La pregunta es, en suma, la mejor herramienta en manos de un líder. Pero, eso sí, nunca se debe olvidar que preguntar es solo la mitad del camino. Toda pregunta necesita obtener una respuesta. Y para ello, quien la formula debe saber hacer dos cosas básicas que son tan importantes o más que plantear buenos interrogantes. La primera de esas cosas esenciales es callar. Una vez que la pregunta ha sido lanzada, la boca debe quedar sellada y no volver a pronunciar palabra hasta que obtenga una respuesta. La segunda, todavía más difícil, es escuchar. Escuchar activa, paciente y atentamente la contestacióndel interpelado.

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¿SE DEBE ENTRENAR EN EL MUNDO DEL MANAGEMENT?

Fernando Botella, CEO de Think&Action

En los numerosos eventos, ponencias y actividades que llevo a cabo por toda España me presentan de muy diversas formas. Experto en transformación digital, gestor del cambio organizacional, evangelista de la innovación, profesional del marketing, biólogo, showman, escritor, gurú, neurocientífico, coach, bloguero, conferenciante, músico aficionado, mago vocacional… Y aunque en todas esas etiquetas me siento retratado (en unas más que en otras), hay una con la que me siento particularmente identificado, ya que hace referencia a uno de las facetas en las que creo que más valor aporto a los clientes de Think&Action. Me estoy refiriendo a la de business trainer.

Sí, business (‘negocio’) trainer (’entrenador’). Curiosamente, esa dimensión de mi actividad es una de las que más choca a las personas que escucan por primera vez esos dos términos juntos. “¿Entrenador de negocios?”, preguntan perplejos. “Pero, ¿en las empresas se puede entrenar?”. La respuesta a esa pregunta me sale de manera automática y entre signos de exclamación: “¡No es que se pueda, es que es imprescindible!”.

Para explicar por qué es tan importante entrenar para lograr el éxito en cualquier actividad humana, y la empresarial no es una excepción, nada mejor que contar con la ayuda de mi buen amigo Toni Nadal, con quien he desarrollado la conferencia “Más allá del Entrenamiento”. Toni ejemplifica a la perfección el valor del trabajo duro y la perseverancia enfocados a la mejora continua y a la consecución de un objetivo. Todo el mundo tiende a pensar que los increíbles éxitos de nuestro gran Rafa Nadal son producto de su extraordinario talento. Y es cierto, pero solo en un 50%. El otro 50% lo aporta su capacidad de aprendizaje, su ética del trabajo y su determinación para mejorar. Y si un campeón tan extraordinario como Rafa Nadal necesita trabajar tan duro para conseguir sus objetivos, ¡imaginad la falta que nos hace al resto de los mortales!

De hecho, por sus muchas semejanzas con el mundo del deporte, el ámbito empresarial es uno de los que más necesidad tiene de entrenar. ¿En qué se basa la preparación de un directivo, un profesional o un equipo de éxito? Aunque cada caso es un mundo, hay varios puntos elementales que pueden aplicarse a casi cualquier escenario.

Uno de esos puntos es tomar conciencia de que el talento no es un elemento estático, sino que se encuentra en continuo desarrollo. Nuestras capacidades cambian, evolucionan, dejan de estar vigentes y necesitan renovación. Por esta razón, conformarse con los conocimientos actuales o creerse intocable porque un día fuimos los primeros de la clase es el principio del fin. Por muy buenos que seamos en algo, siempre necesitamos incorporar nuevas capacidades que complementen las que ya teníamos y nos permitan ser mejores en otras cosas. Rafa Nadal pudo conformarse con ser el mejor tenista en tierra batida de la historia (¡12 títulos de Roland Garros!). No lo hizo. Y de esa insatisfacción llegaron otros 7 grand slam en pista rápida. Si los demás nos aplicamos ese mismo principio en nuestro trabajo, no solo lograremos sorprender a nuestros jefes y clientes, sino que nuestra autoestima crecerá exponencialmente.

El dicho “la práctica hace al maestro” sigue siendo vigente y aplicable en cualquier contexto. Es obvio que para que si Rafa Nadal ha alcanzado tal nivel de precisión con uno de sus golpes más característicos, su celebre “banana shot”, no ha sido por casualidad o por un don divino recibido al nacer. Esa perfección es producto de miles de horas de entrenamiento y de golpear la pelota sin descanso hasta lograr imprimirle esa curva imposible tan característica. Este principio bastaría por si solo para argumentar la necesidad de entrenar en cualquier disciplina, pero con un importante matiz. Y es que la mera repetición no sirve para mejorar. Solo cuando se ‘reitera’ conseguimos avanzar y acercarnos a esa deseada excelencia.  La distinción entre ambos conceptos radica en que mientras que ‘repetir’ es algo mecánico que no genera aprendizaje, la reiteración consiste en introducir pequeñas modificaciones a una misma rutina precisamente en busca de mejoras y cambios de perspectiva. Se trata de una diferencia abismal, la que hay entre reproducir robóticamente un procedimiento sin plantearse si es el mejor, o trabajar con mirada abierta en busca siempre de una mejor alternativa hacia el resultado final.

Contrariamente a lo que se suele pensar, la diferencia entre la mediocridad y la excelencia suele dirimirse en detalles que nada tienen que ver con el talento o la genialidad. Pero ese salto cualitativo lo aportan elementos que en realidad están al alcance de cualquiera: disciplina, perseverancia y capacidad de resiliencia para levantarse después de cada tropiezo. En otras palabras: no hace falta ser un Rafa Nadal para mejorar en nuestra profesión. Por supuesto que el talento ayuda, pero el mundo está lleno de ejemplo de gente muy brillante que se quedaron por el camino.

Por supuesto, no es un camino fácil. Por esa razón, la auto exigencia para rechazar las excusas y las justificaciones cada vez que no salen las cosas como nosotros esperábamos es otro de los ‘must’ del entrenamiento empresarial. Eso no quiere decir que debamos conducirnos por la vida como autómatas que ni sienten ni padecen. Al contrario, las relaciones personales entre los miembros del equipo, el afecto y el soporte emocional juegan un papel fundamental en todo proceso de mejora, ya que permiten asentar los progresos en entornos saludables y de confianza. Entornos en los que se reconocen y premian los progresos y no se eluden los problemas, siempre con voluntad de mejora continua.

De hecho, las habilidades sociales y de comunicación son unos de los aspectos que más necesitan mejorar las empresas, y en los que un entrenamiento especifico puede conseguir unos resultados más palpables. Porque a todos nos gusta tener a alguien en la grada observando nuestros esfuerzos y gritándonos un “¡Vamos, Pepe!”

 

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Qué es (y qué no) la experiencia de cliente

Ya se trate de una multinacional planetaria o del quiosco de prensa de la esquina, la experiencia de cliente es la palanca que permite a un negocio alcanzar el éxito hoy. Y es que una vez neutralizados (o igualados) -gracias en buena medida a la revolución digital- los elementos funcionales de los productos y servicios como pueden ser el precio o las prestaciones, son los factores emocionales los que marcan la diferencia. Diversos estudios estiman que entre el 80 y 85% de la pérdida de clientes de las compañías son resultado de una mala experiencia que tuvieron en alguno de los momentos de su relación con la empresa.

En general hay consenso acerca de la importancia de la experiencia de cliente como factor de diferenciación y puntal sobre el que se asienta la propuesta de valor de una compañía. Sin embargo, también existe cierta confusión entre empresas y profesionales sobre lo que es y lo que no es experiencia de cliente. Alrededor de este concepto orbitan algunas creencias, términos y matices que, aunque próximos, no son exactamente experiencia de cliente.

Por ejemplo, es bastante habitual confundir experiencia de cliente con experiencia de marca. Y es que estos conceptos circulan por caminos paralelos pero no necesariamente convergentes. El poder de una marca, ya se llame esta Google, Coca-Cola o Los Ángeles Lakers no garantiza por si sola una buena experiencia de cliente. No importa cuánto respetemos, admiremos o incluso adoremos a una empresa icónica si al visitar una de sus tiendas la persona que nos atiende es antipática, hay una cola kilométrica ante las cajas o las dependencias están sucias. Habremos tenido una mala experiencia de cliente.

Para leer el artículo completo haz click aquí: https://www.innovaspain.com/que-es-experiencia-de-cliente-fernando-botella-thinkaction/

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Caídos en desgracia: numerosos profesionales pasan del éxito al ostracismo sin razón aparente

Mel Gibson, Andie MacDowell, Kevin Costner, Megg Ryan, Mickey Rourke, Geena Davis… Hasta no hace tanto estos artistas eran rutilantes estrellas de Hollywood, lo más de lo más del star system. Sus nombres encabezaban los carteles de los mejores estrenos, sus interpretaciones coleccionaban nominaciones a los Oscar, solo trabajaban con grandes directores y su caché estaba por las nubes. Sin embargo, al contrario de otros colegas que sí supieron envejecer profesionalmente (Tom Hanks, Meryl Streep, Robert de Niro, Clint Eastwood, Morgan Freeman…), se diría que la suerte de estos astros se ha ido truncando con el transcurso de los años. Por alguna razón, de manera paulatina su brillo se ha marchitado, convirtiéndolos en una sombra de lo que un día fueron.

El fenómeno de los ídolos caídos no es exclusivo de los actores. En el mundo de la empresa también se dan llamativos casos de declive profesional. Y más a menudo de lo que uno pudiera pensar. «Casi ninguna carrera es lineal y ascendente, sino que la reputación y la relevancia de los profesionales en las empresas sufren altibajos. Es algo que deberían enseñar en las facultades y escuelas de negocios, para que a la gente no le pille por sorpresa», señala Juan San Andrés, consultor de Dirección en RRHH y Organización.

Para leer el artículo completo haz click aquí: https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/10171011/10/19/Caidos-en-desgracia-numerosos-profesionales-pasan-del-exito-al-ostracismo-sin-razon-aparente.html

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El camino de la experiencia de cliente

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de esos conceptos que de un tiempo a esta parte ha ganado peso en cualquier estrategia empresarial. Para muchos, la verdadera clave que marca la diferencia entre éxito y fracaso. Cuidar este aspecto no sólo puede mejorar significativamente las ventas de una compañía, sino que actúa como escudo frente a giros inesperados del mercado como la llegada de un nuevo competidor, una evolución tecnológica o la subida de precios por incremento de aranceles o encarecimiento materias primas. Nos referimos, ya lo habréis adivinado,  a eso que se ha dado en llamar “experiencia de cliente”.

Distintos estudios confirman que la mayor parte de las pérdidas de clientes que sufren las empresas no son debidas a problemas con el producto o servicio, sino a malas experiencias que esos clientes fugados tuvieron en algún momento durante sus interacciones con esa compañía. Una mala experiencia de cliente es un asesino silencioso que puede dar al traste con la mejor estrategia comercial o con el producto más innovador del mercado. Basta un detalle, una mala contestación o un silencio demasiado prolongado para que un cliente otrora satisfecho se sienta abandonado y traicionado por la marca a la que siempre había otorgado su confianza.

Ninguna compañía, no importa cuál sea su tamaño, sector o vía de acceso al mercado, escapa al juicio de sus compradores. Precisamente, la dificultad de gestionar bien la experiencia de cliente radica en que se apoya en elementos totalmente intangibles. No es una cuestión que pueda ser alterada introduciendo mejoras funcionales en un producto o servicio, bajando el precio o incrementado sus prestaciones. Son las percepciones subjetivas y personalísimas del cliente las que marcan cómo es la vivencia que comparte con la empresa a lo largo del tiempo que dura su relación con ella. La experiencia del cliente tiene que ver con las formas, con ambientes, con la cercanía en el trato, con una conexión emocional que se establece entre el cliente y los empleados que toman parte en su interacción con la compañía y que, fruto de ella, son capaces o no de ganarse su confianza.

Si esa vivencia es positiva, el cliente establece un vínculo emocional y duradero con esa marca y con los valores que representa. La experiencia de cliente forja relaciones a largo plazo y potencia la fidelidad. Supone una ventaja competitiva sostenible, mucho más resistente a los vaivenes del mercado que cualquier otra estrategia. De ahí su enorme importancia. Las últimas tendencias empresariales apuntan precisamente a tratar de apuntalar el factor experiencial de los clientes individualizando y personalizando las emociones. Se trata de crear vínculos personales entre la empresa y la persona.

El reto es descomunal y requiere conocer muy en profundidad a cada uno de los clientes. Big data, omnicanalidad o internet de las cosas son algunas de las herramientas que pueden ayudar a las empresas en su labor de bajar sus estrategias de marketing hasta la pura individualidad para relacionarse mejor con cada sus públicos.

La hoja de ruta

¿Cómo sería una hoja de ruta típica de la experiencia de cliente?

 

  1. Generar cultura de compañía. Es fundamental que toda la organización comprenda que la experiencia de cliente no es algo que atañe solo a los comerciales o las personas de atención al cliente. Todos y cada uno de los miembros de la organización están implicados en tratar de hacer sentir al cliente la mejor vivencia posible en sus relaciones con la compañía. Poner al cliente en el centro no es suficiente; se necesita una estrategia completa que descienda en cascada desde el CEO hasta el último empleado de la base operativa.

 

  1. Hacer una auditoría de arranque. El objetivo es medir cómo se encuentra la empresa en cuanto a experiencia de cliente. Qué ha hecho hasta ahora, qué no y con qué resultados . Se trata de potenciar los aciertos y de identificar aspectos a mejorar.

 

  1. El siguiente paso consiste en diseccionar la cadena de valor de la compañía y analizar qué se puede hacer en relación a la experiencia de empleado en cada uno de esos segmentos.

 

  1. Plan de acción e implementación. En esta fase se traza un plan de acción con su calendario, y posteriormente se implementa en toda la cadena de valor.

 

  1. La última fase consiste en evaluar. Para ello, previamente habremos tenido que establecer indicadores adecuados que nos permitan medir los avances o retrocesos del plan para, en caso necesario, introducir cambios o mejoras.

 

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Metodología Forth

Por su propia razón de ser la innovación no puede estarse quieta, el inmovilismo va en contra de su naturaleza. Esa es la razón por la cual cada poco tiempo surgen nuevas metodologías que ayudan a su implementación efectiva en distintos tipos de proyectos y contextos. Muchas de ellas lo que hacen es iterar sobre otras metodologías anteriores, incorporando elementos o combinando los ya existentes de un modo distinto, de manera que el resultado permita alcanzar mejores resultados o los mismos pero por otros caminos más ajustados a una situación dada. Al final, estas metodologías lo que hacen es abrirse camino y generar nuevas alternativas creativas, algo que subyace en el sustrato mismo de la propia innovación.

Uno de esos caminos novedosos y alternativos en la metodología FORTH, creada por el holandés e Gijs van Wulfen, especialista en innovación y design thinking y autor del best seller internacional «The Innovation Expedition». El nombre de esta metodología procede de las primeras letras de las cinco fases que componen el método: Full Steam Ahead (“a toda máquina”), Observe & Learn (“observar y aprender”), Raise Ideas (“generación de ideas”), test Ideas (“testar las ideas”) y Homecoming (“vuelta a casa”).

En esencia, el método FORTH persigue reducir al máximo las dificultades con las que empresas y profesionales suele tropezar en su camino hacia la innovación. Para ello combina de un modo singular tres elementos clave como son el design thinking, el mundo real de los negocios y la creatividad. La metodología se desarrolla, como ya hemos señalado, a lo largo de cinco etapas en un proceso que tiene una duración total de veinte semanas.

Una de las características principales de metodología FOTH es que comienza a trabajar desde una etapa muy inicial mano a mano con el cliente, de tal manera que es este quien ayuda a construir y mejorar los sucesivos desarrollos de productos, servicios y modelos. Esta forma de trabajar co-creativa y desde etapas más tempranas permite duplicar la efectividad de los procesos de innovación, al tiempo que los hace más contrastados y atractivos.  FORTH Innovation parte del caos inicial de ideas para llegar, a través de ese trabajo de co-creación, a la gestación de tres a cinco posibles nuevos desarrollos entregables.

 

El método sigue un proceso de cinco fases:

 

  1. A toda máquina (Full Steam Ahead). Esta fase tiene una duración de cinco semanas. Parte de la premisa de que tener una buena idea no es suficiente para alcanzar el éxito en un proceso de innovación. La idea hay que prepararla adecuadamente si se quiere incrementar las probabilidades de éxito. El objetivo de esta fase es triple: construir un equipo comprometido, diseñar un foco de innovación e identificar oportunidades prometedoras.
  1. Observa y aprende (Observe & Learn). De seis semanas de duración, las metas de esta fase son: explorar tendencias y tecnología, analizar las oportunidades de la fase anterior, así como las entrevistas con los clientes, seleccionar las oportunidades más prometedoras y tener en cuenta las percepciones de los clientes. Empatía, pensamiento integrado, optimismo, experimentalismo y colaboración son las habilidades clave que el equipo necesita poner en juego durante esta fase.
  1. Levantar Ideas (Raise Ideas). Dos semanas de trabajo al cabo de las cuales se pretende lograr los siguientes objetivos: desarrollar una docena de nuevos conceptos innovadores de productos, servicios o modelos de negocio en una sesión de dos días. Posteriormente se trabaja en esos conceptos para terminar de concretarlos.  Esta fase se focaliza en la generación de ideas a través de sesiones estructuradas de brainstorming. El método FORTH estima que será necesario partir de entre 500 a 700 nuevas ideas, las cuales irán dirigidas a 30 o 40 direcciones diferentes hasta llegar a tener las 12 ideas finales aterrizadas.
  1. Testar las ideas (Test Ideas). A lo largo de las siguientes seis semanas se busca contrastar conceptos mediante una investigación cualitativa realizada entre un grupo de clientes objetivo. En esta fase se pregunta al cliente real para, a través de su feedback, mejorar las ideas seleccionadas en la fase anterior. Después se seleccionan los entre tres y cinco mejores para trabajarlos como casos en la fase siguiente.
  1. Testar las ideas (Homecoming). Durante las dos últimas semanas del proceso se trabajan esos tres a cinco conceptos mejores como nuevos proyectos y se desarrolla de un plan de negocio para cada uno de ellos. A continuación se presenta el plan a la dirección como apoyo para la toma de decisiones en el futuro desarrollo de su proceso de innovación.

 

 

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¿Por qué nos acobardamos cuando más valientes deberíamos ser? (parte I)

Del Blog «Biología de la normalidad» de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Dicen que no hay nada más peligroso que una fiera acorralada. Y si uno lo piensa, tiene mucha lógica, porque ¿qué mejor momento para sacar el coraje a relucir que cuando más hace falta? Ante situaciones desesperadas, medidas desesperadas. En los momentos de máxima tensión y exigencia es cuando se mide el valor de las personas, cuando hay que dar el do de pecho, cuando hay que tomar al toro por los cuernos, sacar lo mejor de uno mismo, al luchador que llevamos dentro… Podríamos seguir todo el día con este tipo de afirmaciones exaltando la habilidad de los seres humanos para tirar de heroísmo justo en el momento en que las cosas se ponen más difíciles… Si no fuera porque es, sencillamente, mentira.

Sí, la pura verdad es que somos tirando a cobardes. Nadie lo diría teniendo en cuenta las cotas que ha alcanzado la humanidad, lo guerreros que hemos sido o que hemos llegado hasta la mismísima Luna. ¿Nos habremos vuelto timoratos con el tiempo? No nada de eso, en realidad, nunca hemos sido valientes. Es decir, biológicamente no estamos diseñados para serlo. En nuestro cerebro existe una amígdala, la amígdala del miedo, que se pone en funcionamiento cada vez que detecta una amenaza y cuyo efecto principal es justo el contrario al que nos referíamos al comienzo de este post. Es decir, hace que nuestro primer impulso sea comportarnos de una manera contenida y tomando pocos riesgos, que nuestra primera idea sea: “ante situaciones desesperadas, medidas cautelosas”.

Científicamente hablando, la amígdala es una estructura subcortical que se encuentra en la zona interna del lóbulo temporal medial de nuestro cerebro. Forma parte del sistema límbico, también conocido como cerebro emocional, responsable de regular las respuestas fisiológicas del cuerpo ante determinados estímulos. Esa pequeña estructura es la responsable de buena parte de nuestras precauciones y de que ante un determinado estímulo muchas veces optemos por la alternativa menos arriesgada.

No deberíamos ser demasiado duros con la amígdala del miedo, al fin y al cabo, es la responsable en buena medida de hayamos llegado tan lejos como especie. Unos animales no muy fuertes, no muy rápidos, no muy hábiles en el agua, incapaces de volar, con poca resistencia al frio o al calor, sin apenas pelo en el cuerpo, con dientes pequeños y uñas quebradizas en lugar de garras. Si la amígdala no hubiera hecho su trabajo evitando que nos metiéramos en líos ante el entorno hostil en el que nos ha tocado vivir, hace siglos que nos habríamos extinguido.

El problema es que ese mismo mecanismo de defensa, en ocasiones, nos sobreprotege, impidiéndonos responder de la manera en que sabemos o podemos ante un determinado estímulo o desafío. Es cuando nos asaltan las dudas y empezamos a cuestionarnos nuestra propia capacidad. Cuando nos atacan pensamientos sombríos como el “no sé si podré” o el “no me veo capaz”. Nos dejamos conquistar por el miedo y no nos atrevemos a dar ese salto que el fondo de nuestro ser sabemos que deberíamos dar.

Que no cunda el pánico. A todos nos ha sucedido eso alguna vez. Es perfectamente normal, ya que, repito, estamos diseñados biológicamente para ello. Lo importante es saber identificar esos frenos y tratar de escapar de su influjo. Pero antes de antes de pasar a analizar posibles mecanismos de desactivación, conviene hacer una distinción entre los diferentes tipos de miedos. Por un lado está el miedo que nos pone en estado de alerta y nos predispone para la acción. Ese tipo de miedo es positivo, ya que lo que hace es aumentar nuestro nivel de concentración y nos ayuda a poner el foco en la tarea a la que nos enfrentamos. También nos hace ser más conscientes de los posibles riesgos y consecuencias de nuestras acciones, con lo que nos impide comportarnos de manera temeraria o irresponsable.

El verdaderamente problemático es otro tipo de miedo al que podríamos llamar “temor tóxico”, que lo que hace es una previsión negativa de nuestras acciones, es decir anticipa un fracaso de algo que ni siquiera hemos acometido todavía. A ese tipo de temor, nos referiremos en la segunda parte de este post.

Para leer el artículo haz click aquí: https://www.larazon.es/blogs/sociedad-y-medio-ambiente/biologia-de-la-normalidad/por-que-nos-acobardamos-cuando-mas-valientes-deberiamos-ser-parte-i-JF24124287

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DESIGN THINKING: INSTRUCCIONES DE USO

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es una de las metodologías de moda, y no hay proyecto de innovación que no la incorpore como un elemento básico en su desarrollo. El design thinking ha llegado para quedarse y ya ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano de los negocios, especialmente cuando se trata de crear nuevos productos o servicios. Pero, ¿qué es exactamente el design thinking y cuándo y cómo debemos utilizarlo?

Una traducción literal del inglés ya nos ofrece una primera pista acerca de los fundamentos de esta metodología rompedora. El “pensamiento de diseño”, en efecto, bebe de la manera de trabajar de los diseñadores a la hora de conceptualizar un nuevo producto, un edificio, un logotipo, etc. Design thinking combina una manera de pensar creativa con una metodología rigurosa que sigue un desarrollo secuencial por etapas. Sus aplicaciones son múltiples, tanto en entornos de negocios, como educativos o en desarrollos de software, y está especialmente indicado para aterrizar procesos de innovación y para aportar soluciones alternativas a problemas concretos.

El concepto no es ni mucho menos nuevo y procede de las metodologías utilizadas en los procesos creativos que ya se veían en los años 50 y 60 del Siglo pasado. Aunque la gran novedad que presenta en nuestros días es que ha abandonado los nichos de creación de diseño industrial o publicitario a los que solía circunscribirse para extenderse a multitud de campos en los que se precisan nuevos modelos productivos más ágiles e iterativos. De hecho, las características de design thinking hacen que esta metodología encaje como un guante con los nuevos sistemas “agile, siendo uno de sus principales exponentes. La colaboración estrecha con el cliente, que participa en el  proceso de una manera muy activa, o el hecho de apoyarse del error para integrar aprendizajes y buscar la mejora continua a través de la repetición, son dos de estos rasgos.

El pensamiento creativo se desarrolla en una serie de etapas que permiten cubrir todo el proceso. Si bien, estas etapas no son necesariamente secuenciales, sino que llegan a solaparse en procesos repetitivos cada vez más rápidos y breves. Estas son las cinco fases:

 

  • Empatizar

 

Las personas son la principal materia prima de la que se nutre design thinking. La experiencia de uso de clientes y del resto de stakeholders relacionados con el producto o servicio en desarrollo es la principal fuente de información de la que se nutren sus desarrolladores. Y no basta con que se la cuenten. Hay que vivirla muy de cerca para empaparse de cuáles son sus necesidades y sugerencias sobre el terreno.

 

  • Definir el problema

 

El siguiente paso consiste en definir cuáles son las áreas de oportunidad que genera la situación, así como determinar qué problemas o desafíos supone. La adecuada formulación del problema a resolver o de la necesidad a cubrir resultan vitales para el éxito del proyecto.

 

  • Soluciones

 

La siguiente fase se adentra en el territorio de ofrecer distintas soluciones al problema definido. Es la fase más libre y flexible. Cuanto mayores y más diversos sean los aportes multidisciplinares que se obtengan, mayores serán las posibilidades de éxito. Técnicas como el brainstorming (tormenta de ideas) son especialmente adecuadas en esta fase, con espíritu abierto y fomentando la participación.

 

  • Prototipar

 

Con las ideas resultantes ya estamos en condiciones de empezar a crear modelos y prototipos. Las representaciones visuales del producto o servicio son especialmente relevantes en esta fase, ya que ayudarán a seguir mejorando y ajustando las versiones beta en su camino hacia un primer modelo comercializable.

 

  • Evaluar

 

Por fin ya estamos en condiciones de que el usuario interactúe con el prototipo y de empezar a trabajar en mejoras a partir de su feedback. Esta retroalimentación puede obligar a repetir cualquiera de las fases anteriores, por lo que conviene estar muy atentos a esta etapa y trabajar codo con codo con el cliente en esa experiencia de usuario.

 

 

 

 

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AGRADECIDOS

Ha llegado el verano.
Se acerca el fin de los
seis primeros meses del año.
Días de calor, de color,
de salitre y mar,
de fuego y hogueras,
de vino frío, de paseos al atardecer,
de noches con amigos…

Han sido seis meses
de mucho laboro;
y de cambios.
De subidas y bajadas.
De ganancias y pérdidas.
Como la vida tiene que ser,
como ella misma.

Meses llenos de muchos viajes,
de movimiento discontinuo,
de avance, y de retrocesos.
De allí para acá.
De acá para allá.

En Think&Action
hemos estado
con muchos clientes nuevos
y con otros de siempre.
Todo proyectos a los que
estamos muy A G R A D E C I D O S.
Felices con nuestro trabajo.
Con nuestros Clientes,
con nuestros Partners.

Hemos compartido tiempo y talento,
entre otros, con amig@s de:
QUADPACK, PIKOLINOS, GRUPO VERNE,
LILLY, BAYER, REE, GRIFOLS,
EUROFRAGANCE, HYUNDAI,
ELANCO, PANET, SAFFRON,
CONWAY, NR-SUR, IBERCAJA,
LALLEMAND, CHERUBINI, BFF,
ALDI, IDDI, GARRIGUES, MERCK,
CORREOS, FAURECIA, AGENCIA DE MEDIOS,
GESTIONANDO HIJOS, DOMTI,
GURPO MORA, DANONE, BP, IAP, JUNG
INSUD PHARMA, BOHERINGER, REPSOL,
GRUPO ANTOLÍN, VALID, GO UP,
ROCHE, CENTRAL LECHERA ASTURIANA, …

Encantados de haber
estado con todos vosotr@s.
Lo mejor, nuestros clientes.

También agradecer a los
profesionales y partners
que en muchos momentos nos acompañan.
Tales como:
ÁLVARO MERINO, PILAR PARDO, ANDREA,
TONI NADAL, JORGE BLASS, DANIEL ABAD,
PEPO, MANU FEIJÓ …

También muy agradecido
a todo el equipo de Think&Action,
capitaneado por Estela Sánchez.
Sin ella nada sería igual.
TOP de las TOP !!!

Vamos a por los seis
siguientes meses del 2019.
Mucho por HACER !!!!
#elfactorH
#bienvenidosR4

Ganas de veros,
de encontrarme con todos vosotros.
También con un nuevo libro
entre mis dedos del ordenador.
Os cuento muy pronto…

Dejo algunas fotitos por aquí.

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