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APRENDIZAJES QUE NOS DEJA UN VIRUS

La llegada del COVID-19 a nuestras vidas está siendo un huracán de cambios de proporciones inimaginables incluso para los que, como el equipo de Think&Action, estamos habituados a vivir el cambio permanente como un elemento cotidiano y que, por nuestra profesión, ayudamos a otros a surfear los cambios con naturalidad y sin dramas. Pero esta crisis, que no es sólo sanitaria, sino social y económica, supera con mucho cualquier medida y previsión, obligándonos por las malas y sin elección a reinventar nuestra capacidad de aceptación, de adaptación y de respuesta.

La buena noticia es que, pasado el shock inicial, la sociedad ya ha puesto en marcha todos sus mecanismos individuales y colectivos para enfrentarse a esta amenaza. Y, aunque en medio de la tormenta es difícil ponerse a pensar en más allá de lo inmediato, eso debería incluir empezar a dejar un espacio para la reflexión acerca de lo que deberíamos hacer a partir del día uno, post coronavirus. Porque, aunque ahora mismo no podamos visualizarlo, esta crisis también nos está dejando lecciones valiosas para el futuro. De lo contrario, muchos de estos enormes esfuerzos que todos estamos realizando no serán útiles para aprovechar oportunidades de futuro.

Pero para que eso sea posible, lo primero es comprender la naturaleza del momento incierto que estamos atravesando. La incertidumbre ha formado parte desde siempre de nuestra vida, …eso ya lo sabemos.

En eso consiste el vivir.

El ser humano está acostumbrado a vivir en entornos inciertos.

Así ha sido en las últimas décadas, fruto especialmente de la globalización y de la revolución tecnológica. Sin embargo, el modo en el que con vivimos con la incertidumbre en la situación actual, debido al ataque del virus, presenta algunas particularidades que la hacen especial.

Hay un tipo de incertidumbre que forma parte de la normalidad de la vida para la que estamos, hasta cierto punto, preparados.

Es decir, a nadie le gusta perder su trabajo, sufrir una separación de pareja o tener que afrontar un desembolso económico grande por un gasto inesperado. Pero, en cierta forma, asumimos que esos riesgos forman parte del juego de la vida y podemos anticiparnos a la incertidumbre que generan, y adaptarnos a nuevos modos de gestión. Y lo mismo podría decirse a nivel empresarial, donde pérdidas, despidos o crisis reputacionales son como esas temidas casillas de la cárcel del juego del Monopoly o de la Oca, compañeros de viaje incómodos pero tolerables y asumibles, viejas barreras que encontramos en el camino cuando menos lo esperamos, pero que son conocidos, sabemos el modo en el que se comportarán.

Sin embargo, existe otro tipo de incertidumbre para la que difícilmente estamos preparados. Entraría en esa categoría que el investigador libanés Nassim Taleb denomina “cisnes negros”, acontecimientos totalmente imprevisibles que además tienen un enorme calado social a nivel planetario, tales como fueron las Guerras Mundiales, los atentados del 11-S o la actual crisis del coronavirus.

Existen diferencias y similitudes entre estos dos tipos de incertidumbre, las conocidas, aunque no esperadas y los llamados “cisnes negros”.

Se parecen en que ambas se producen en un momento inesperado.

Se diferencian en la manera en que nos relacionamos con ellas.

Mientras que para las incertidumbres que podríamos calificar de cotidiana, las personas y las empresas cuentan con numerosas herramientas para enfrentarse a ellas, porque ya las han vivido antes o conocen casos similares que les sirven como referente; con los llamados “cisnes negros” no sucede así. Nadie podía esperar una pandemia tan virulenta y global, como tampoco nadie podía esperar tener que recluirse en casa con su familia durante semanas, o puede que meses. Y nadie, en realidad, sabe muy bien cómo gestionar esta situación de forma excelente porque, además de inesperada, esta situación también es inédita.

Al no haber precedentes de algo así, es imposible estar preparados para ello. La ‘preparación’ la tenemos que empezar a construir sobre la marcha, mientras ocurre. Diferente será cuando, en el futuro, lleguen nuevas pandemias.

Kant decía que el cerebro humano más inteligente es aquel que es capaz de gestionar mejor la incertidumbre. Y esta máxima es válida también para estos tiempos tan complejos. Esa gestión incluye la capacidad de incorporar aprendizajes valiosos para el futuro. Elementos que no sólo nos ayuden a sobrellevar estos días de confinamiento, teletrabajo y bajada de actividad, sino que nos sirvan para aprender, crecer en lo personal y profesional, que podamos incorporarlos con éxito a nuestro archivo provocado por los diferentes “cisnes negros.

Estos son para mí algunos de esos aprendizajes:

Diferenciar Ruido de Conocimiento. Son días de sobreinformación, de actualización de datos de forma permanente, de noticias de todo tipo. Y es lógico; “el público” estamos inquietos y necesitamos satisfacer la incertidumbre con información. El problema es que junto a los verdaderos expertos que aportan luz, están surgiendo multitud de voces menos autorizadas que también quieren hacer oír su punto de vista.

Pero hablar de lo que no se sabe e introducir datos que no aportan valor, lo único que consigue es alimentar la incertidumbre. Un ejemplo son esos nuevos psicólogos, nada formados para ello, que aparecen en cualquier red social, dándonos consejos y proponiéndonos terapias que nos confunden. No me refiero al acompañamiento social que unos nos hacemos a otros, ni de la oferta de conocimiento, de aquellos que lo tienen, al resto de personas, para tranquilizarnos, para divertirnos en este momento de confinamiento. Me refiero a los creadores de bulos, de fake news, que crean ruido social dañino.  Es importante que los que alimentan el ruido callen y dejen hablar a quienes tienen realmente algo que aportar, sea por talento o por humanidad.

Autorresponsabilidad. Uno de los males de nuestro tiempo es la facilidad con que las personas nos escudamos en normas o en el criterios de otros para cumplir o dejar de cumplir con nuestras obligaciones. Lo hemos visto demasiado a menudo durante estos primeros días de la crisis, cuando mucha gente desoía las advertencias sanitarias y seguía saliendo a la calle a hacer deporte, pasear o irse de fiesta. Muchos se justificaban en desconocimiento, en que aun no había entrado en vigor el estado de alarma o en la ausencia de multas. Pero no necesitamos a ningún policía para saber cual es nuestra responsabilidad y empezar a predicar con el ejemplo. Esta crisis debe servirnos para madurar en ese sentido. ¿Por qué, de una vez por todas, no aprendemos a vivir en nuestra zona de influencia? ¿Por qué dependemos para ser responsables de las circunstancias que otros nos marcan en lugar de poner toda la fuerza sobre las que están bajo nuestro poder?

Calma. La paz y el sosiego son actitudes mucho más productivas para gestionar la incertidumbre que la agitación y los ánimos encendidos. Calma no entendida como sinónimo de ‘pasotismo’, sino como una actitud clave para ‘activarse’ frente a la adversidad. La calma no es inacción. La calma es vivir los hechos con paz interior. Asumiendo lo que no se puede cambiar, sin resignación, aceptando la realidad, y añadiendo a la misma la mejor versión y actitud positiva posible. La calma, la serenidad, es la fuerza motora más potente para atender los estados en los que requerimos de paciencia.

Fuerza de lo colectivo. No hay que olvidar que la incertidumbre es un estado mental provocado por hechos reales. La activa la realidad (el virus), pero se gestiona desde un estado mental. Por eso es importante entrenar la mente de forma adecuada. Un concepto importante en este entrenamiento es el de toma de conciencia. No solo a nivel individual, la de mi actitud, mi aportación y mi capacidad de resistencia, sino también como colectivo. La verdadera resiliencia consiste en salir fortalecidos de esta crisis. Y hacerlo juntos es la mejor manera. El reflejo de esto lo estamos viendo durante estos días en los balcones de toda España en forma de aplausos, canciones y otras muestras de interacción grupal. También lo vemos en los medios de comunicación social, especialmente en las redes sociales.

Sentido del humor. Provocado por la disponibilidad positiva de nuestra mente ante los hechos a los que nos enfrentamos. Mantener una actitud positiva es otra de las claves en periodos de incertidumbre. Positiva pero no necesariamente optimista. Porque el optimismo necio, en el que se empeñan algunos, no deja de ser un cerrar los ojos ante la realidad. Y eso sólo conduce a la frustración y a la irritación social. ¿Cómo vamos a ser optimistas ante las muertes o el desplome de la economía? Pero sí debemos contemplar esta realidad con positivismo, que nos permitirá salir antes del desastre que un virus nos está provocando y afrontar el futuro con una visión lucida y desde la acción. Desde ahí vamos a poder ser más generosos con nosotros mismos y con los demás. No perdamos la fe en el futuro porque perderemos la fuerza en este momento presente.

Acción. Las circunstancias mandan y nos han impuesto una pausa, una ralentización. Pero la incertidumbre no se trabaja desde una posición de stop. No sólo Europa, el mundo, en su globalidad, se encuentra en estado de alarma, lo cual no significa que debamos inmovilizarnos. Desde nuestras casas estamos dando lo mejor de cada uno de nosotros, de nuestro saber hacer, agudizando el ingenio para entretenernos en las largas horas de confinamiento, para que los niños se diviertan, aunque no puedan ir al parque, y sigan estudiando, para hacer ejercicio físico, aunque ya no haya gimnasios, para reinventar y sacar adelante nuestros negocios, … Mantenernos activos es la mejor manera de mirar hacia el futuro. 

Y sacar partido, ahora más que nunca, a nuestro poder más humano y valioso: la imaginación.

Solidaridad. Paradójicamente, en una situación de distanciamiento social y en la que los contactos físicos se han visto reducidos a la mínima expresión, es cuando más íntimamente nos sentimos conectados con los demás. Una corriente de solidaridad recorre el país, y el mundo; la vemos a diario con las permanentes muestras de reconocimiento a los colectivos que más de cerca están combatiendo la enfermedad. Y también con las iniciativas de empresas e individuos para tratar de arrimar el hombro. Ese reconocimiento, generosidad y empatía son valiosas enseñanzas a aplicar en el mundo de la empres, las organizaciones sociales, la política, y un largo etcétera, cuando todo esto pase.

Coraje. Ser valientes no consiste en no tener miedo, sino en afrentarse a él, en coger al toro por los cuernos. Estas situaciones nos sirven para darnos cuenta de lo frágiles que somos. Son una cura de humildad, pero también una oportunidad para hacernos grandes plantándole cara a los problemas. El término coraje nace de “cor-cardia”, el corazón por delante. Algo que todos estamos viendo estos días. Aprendamos del personal sanitario, que demostración de coraje, incluso en muchas ocasiones no disponiendo de los medios necesarios. El coraje de enfrentarse al virus con trajes hechos con bolsas de basura o mascarillas de papel, cuando no hay otros recursos a mano. Aprendamos, en el futuro a centrarnos en qué si podemos hacer con lo que tenemos.

Agilidad. Más que nunca, la agilidad de respuesta y de adaptación adquiere una importancia capital. Hay que tomar decisiones difíciles, con recursos limitados y sin contar con todos los datos, y hay que hacerlo a toda velocidad porque nos va la vida en ello. Y por ello no dejamos de ser excelentes. Aprendiendo de los errores. Creciendo de forma iterativa.

Ojalá todas estas valiosas enseñanzas no se queden en meros recursos de emergencia mientras dura esta crisis, sino que perduren y nos sirvan como vacuna para enfrentar el futuro. Ojalá no pase como ocurre con el espíritu navideño, que nos dura únicamente entre el periodo comprendido de la Noche Buena y los Reyes Magos, sino que, en este caso, lo aprendido durante la crisis, y muy especialmente la solidaridad entre las personas, sirva para que todo lo bueno se prolongue en el tiempo, como algo que debe perdurar para siempre.

 

 

 

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Manejando la incertidumbre en tiempos difíciles

Queridos amig@s,

Esperamos estéis “bien”, a pesar de la incertidumbre que estamos viviendo ante el fenómeno del CORONAVIRUS, COVID-19.

Es una situación complicada para todos, en mayor y menor medida experimentamos sensaciones, sentimientos, emociones que van cambiando a lo largo del día, en función de las noticias que escuchamos y de nuestra forma de interpretarlas.

«¿Y ahora qué?» «¿Qué va a ocurrir con nosotros los trabajadores?» «¿Qué va a ser de la empresa?»…Te puedes estar preguntando.

Manejar ese nivel máximo de incertidumbre requiere altas dosis de fortaleza y de la mejor actitud .

Por todo ello, es momento de:

  • Aprender a gestionar las emociones,
  • Enfrentarnos a la gestión de esta crisis con una postura proactiva y constructiva.
  • Sentirte más unido a tu equipo, aunque sea en la distancia,…A tu equipo de compañeros de trabajo, a tu familia, a tus amigos…Desde la distancia, a una llamada de teléfono, a un whatsapp, a un mail…Ya tendremos tiempo de tocarnos y de estar juntos…Ahora toca aprender a sentirnos un equipo desde la lejanía física, en el teletrabajo.
  • Perdonar a los que nos hablan fuera de tono, y comprender que es una situación atípica para todos…Somos personas, no robots…¡¡Necesitamos ahora más empatía que nunca!!
  • Buscar el humor como compañero de viaje y no dejar que la preocupación pueda contigo…Cambia la Preocupación por Ocupación…¡¡La actitud depende de TI!!
  • Es momento de buscar alternativas, porque esto, también pasará…Y después tenemos que ser muy fuertes para remontar, y con más ganas que nunca, poner lo que esté en nuestra mano y más, para ayudar a nuestras empresas, porque JUNTOS podremos HACERLO.
  • Es momento de cuidarse, …Por ti, por los tuyos, por TODOS…Sigue las indicaciones: que las conoces muy bien porque seguro que las has escuchado y leído estos días infinitas veces…Sé responsable.
  • Únete a la campaña: #QuedateEnCasa

 

En Think&Action elegimos ser responsables y quedarnos en casa…

A pesar de que no nos veremos presencialmente en un tiempo, estamos como siempre, disponibles para vosotros, y preparados para ayudaros de manera virtual con herramientas digitales...

Estamos utilizando con más fuerza que nunca Webinar y e-detailing para que no te quedes parado…

Nuestro equipo de profesionales como Fernando Botella, tienen la fuerza, energía y contenidos para aportarte valor también en estos medios…Algunos ya les conocéis y habéis probado….

No dejes que el miedo te paralice y sigue….¡¡Busca alternativas!!

Nosotros, que usamos mucho el #VisualThinking, estamos recordando momentos del pasado que nos hicieron muy felices, para cargarnos de fuerza y energía…Y viajamos al futuro, para pensar que en un tiempo, tendremos entusiasmo e ilusión por seguir remando…¡¡Te animamos a que tu hagas lo mismo!!

Aunque nada será igual, porque TODO CAMBIA y esta pandemia nos está cambiando YA, deseamos que lo antes posible podamos volver todos a la mayor normalidad posible para seguir compartiendo momentos juntos…

Y recuerda: Todo pasa, ¡¡y esta situación también pasará!!

Somos parte de la historia, en un tiempo veremos alguna serie que reflejará el fenómeno que estamos viviendo desde hace días…

¡¡Convirtamos la crisis en oportunidad de mejorar…!!

Un abrazo virtual con mucho cariño de todo el equipo de Think&Action, que esperamos “muy pronto», nos le demos en presencial…

Y amig@s…¡¡Qué la fuerza nos acompañe!!

Con cariño: Estela Sánchez, Desarrollo de Negocio, Think&Action

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Equipos fugaces

Definitivamente, nada es para siempre. Y mucho menos  en los entornos empresariales, donde cada vez es más frecuente ver como los equipos de trabajo se montan y deshacen en un periquete en función de necesidades y proyectos específicos. Las metodologías ‘agile’, las organizaciones liquidas, la gig economy, la innovación abierta… Todas estas tendencias reman en la misma dirección: la fugacidad colaborativa. Es el aquí te pillo, aquí te mato empresarial, pero en versión productiva.

Así que olvídate de trabajar con ese compañero que lleva sentado a tu lado veinte años. Quizá puedas seguir viéndole en la cafetería, pero no para trabajar. Al menos no todos los días, no para todos los asuntos, no como un viejo matrimonio en el que cada cónyuge se sabe todas manías del otro. Ahora quizá trabajarás con esa persona para un proyecto específico, y lo harás con otras distintos en el siguiente. Algunas estarán dentro de la organización, otras serán externas, y otras vivirán en otros países, a miles de kilómetros de distancia. No por capricho o producto del azar, sino porque la composición de ese equipo se hará en función del tipo de perfiles que demande el proyecto.

Es como en las alineaciones de los equipos de fútbol. El entrenador elije poner a sus jugadores en función del rival y las circunstancias. Porque sabe que no es lo mismo jugar en casa que fuera, o enfrentarse al Real Madrid o al Barcelona que a un equipo de segunda división. Seguramente cuando le toque jugar contra un equipo muy bueno, sus jugadores menos disciplinados defensivamente tengan que ver el partido sentados en el banquillo. ¿Quiere decir esto que son malos jugadores? En absoluto. Solo quiere decir que hay otros más adecuados para ese partido en particular.

Operar con esta clase equipos fugaces requiere superar una serie de conceptos empresariales clásicos. Las líneas divisorias entre departamentos se difuminan y los “cargos” pierden importancia. Un profesional ya no es “reclutado” para un equipo por lo que dice su tarjeta de vista que es, ni siquiera es elegido por lo que ha hecho en el pasado, sino por lo que es capaz de hacer en el futuro para ese grupo de trabajo. Es decir, que son las competencias profesionales las que determinan su adecuación a un determinado proyecto.

Las ventajas de este sistema son enormes. Grupos muy ágiles, muy operativos y tremendamente resolutivos. El propio sistema alimenta el crecimiento personal de los miembros, que tienen la oportunidad de colaborar constantemente con profesionales de otras especialidades y con otras capacidades distintas a la suyas, lo que enriquece enormemente sus propios perfiles.

Como inconveniente está el hecho de que es difícil consolidar relaciones entre compañeros o que alcancen ese nivel de conocimiento mutuo que hace que prácticamente uno sepa ya por anticipado lo que está pensando el otro… Claro que quizá eso no sea una desventaja después de todo. Porque donde ni hay capacidad de sorpresa es difícil que surja la creatividad. Y la creatividad es uno de los elementos claves para triunfar en este tipo de entornos volátiles.

Así que nada es para siempre, salvo la diversidad y la necesidad de abrazar el cambio permanente. Cambio no entendido como inestabilidad, sino como la emoción de no saber de qué compañero voy a tener la oportunidad de aprender mañana.

 

 

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El propósito de encontrar un propósito

Desde siempre, encontrarle un sentido a la vida ha sido y es una de las grandes preocupaciones del ser humano. Se trata de una reflexión que, tarde o temprano, todos nos hacemos en algún momento vital, especialmente en aquellos puntos de inflexión en los que uno hace balance y se plantea si está yendo en la dirección correcta. Hasta tal punto la cuestión de encontrarle un propósito último a la propia existencia ha sido históricamente una cuestión capital para para el ser humano, que una de las razones de ser de las religiones ha sido, precisamente, la de recoger estas inquietudes y ayudar a canalizarlas.

Sin embargo, no ha sido sino hasta hace unos pocos años cuando la búsqueda del propósito ha saltado a los ámbitos laborales. Primero a nivel personal, de los empleados, una vez que han empezado a ver su trabajo no como una faceta instrumental o una dimensión secundaria de sus vidas, sino como una parte fundamental de su identidad. Somos lo que hacemos, y ese cambio de enfoque nos lleva automáticamente a buscar un sentido a nuestro trabajo como parte esencial de nuestro desarrollo personal.

Y de ahí se ha dado el salto a las empresas. Y es que las compañías se han dado cuenta de dos cosas fundamentales. La primera es que si sus empleados necesitan encontrar un sentido a su trabajo, lo primero que van a hacer en mirar en su dirección y hacer un ejercicio de comparación. Van a analizar si sus propios valores e intereses como individuos están alineados con los de la empresa en la que prestan sus servicios profesionales. Y en caso de que no se produzca esa alineación, ambos van a tener un problema.

La segunda cosa de la que se han dado cuenta las empresas es de que las personas ya no quieren relacionarse con entidades impersonales que se limiten a comercializan productos y servicios. Las personas quieren relacionarse con otras personas, personas que trabajan en empresas y las representan. Aquellas compañías que fracasen a la hora de conectar a nivel humano con sus clientes están condenadas a la desaparición.

A partir de estos dos descubrimientos las compañías empezaron buscar un sentido a su propia existencia. No podía ser que todo se redujera a ganar dinero y pagar unas cuentas nominas. Tenía que haber algo más.  Surgieron así la misión, la visión, la cultura y una serie de valores que dieran forma a unas empresas más humanas y conectadas con su entorno.

La búsqueda un propósito empresarial se ha convertido en un pilar central de toda estrategia empresarial, ya que de ella dimana una guía que moviliza todo lo demás. La definición del propósito ha de ser clara, concisa, honesta y lo bastante ambiciosa como para permitir a los miembros de la organización sentirse identificados y orgullosos de su contribución. El propósito de Google, por ejemplo, es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. Nada más y nada menos.

El propósito es una brújula que, en caso de tormenta, ayuda a encontrar la dirección. De encontrarle el sentido a un trabajo que forma parte de nuestra vida.

 

 

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EL PODER DE LA PREGUNTA

Los mejores detectives de la ficción siempre han sabido hacer muy buenas preguntas. Desde el teniente Colombo hasta el gran Sherlock Holmes, estos maestros de la psicología humana conseguían camuflar en forma de aparentemente inocentes cuestiones sus sospechas, de tal modo que los criminales bajaban la guardia y las respondían confiados, sin darse cuenta de que se encaminaban hacia una trampa para que ellos mismos se acabaran delatando.

En el campo de la empresa y del liderazgo, los profesionales más hábiles también saben hacer buen uso de los signos de interrogación en sus interacciones con sus colaboradores, pares o superiores. Aunque, a diferencia de Sherlock y compañía, no lo hacen con el ánimo de meter a sus colegas en ningún aprieto, sino todo lo contrario. Los mejores líderes utilizan las preguntas para ayudar a sus compañeros a sacar lo mejor de sí mismos.

Esto lo vemos de manera muy clara en las sesiones de feedback, en las que el mando evalúa el desempeño pasado de su subordinado siempre con la mirada puesta en mejoras futuras, pero en realidad es aplicable a cualquier situación de trabajo.

La razón de este poder inusitado de las preguntas está en el efecto desencadenante que ejercen sobre el cerebro humano. La pregunta adecuada, formulada en el momento oportuno, es esa chispa que hace saltar la llama y que provoca que las cosas comiencen a moverse ahí dentro. Nada hay más energizante para un cerebro adormilado que una buena pregunta que sacuda el tronco y haga caer las manzanas.

Varias son las razones por las cuales un jefe que sabe hacer preguntas es una bendición para su equipo. En primer lugar la pregunta sirve para que el interpelado ponga foco en una cuestión que, hasta ese momento, hapodido permanecer sepultada bajo el resto de prioridades. La pregunta saca esa bola en particular del bombo y la pone en juego, y además, si la pregunta es lo bastante inteligente, lo hará en una dirección determinada.

Toda idea inicial debe ser alimentada con preguntas. Las preguntas serán como el fertilizante y el agua que hace crecer esa semilla hasta convertirse en un frondoso árbol.  Estimulan la creatividad y la innovación, y facilitan en trabajo colaborativo y la aportación de valor. Una pregunta abre caminos nuevos e inexplorados. Nos alejan de los clichés, de los bucles y de las cosas que se dan por sentadas.  Por lo tanto, una pregunta es una fuente de aprendizaje, inspiración y crecimiento.

Además, la pregunta tiene un efecto reflejo, de tal maneraque, aunque es otro quien nos la formula, si la cuestión planteada es suficientemente desafiante, remueve algo en nuestro interior e inmediatamente la hacemos nuestra. De esta forma, la pregunta deja de ser algo que nos viene impuesto de fuera. Ahora sentimos esa cuestión como emergida de lo más profundo de nuestro ser.

Las mejores preguntas nunca llegan solas, sino que crean cadenas que se retroalimentan, van profundizando cada vez más y abren nuevos caminos a la conversación. Como bien saben los periodistas, la mejor pregunta no es ‘la mejor pregunta’, sino aquella que genera una respuesta que, a su vez, da pie a seguir repreguntando.

En cuanto al tipo de preguntas, las hay de numerosas clases. Directas, evaluativas, “globo sonda”, retóricas, neutras, de influencia… Sus funciones también son variadas. Pueden servir para cosas tan diversas como trazar objetivos, identificar necesidades, aislar problemaso asignar tareas.

Dominar el arte de preguntar brinda acceso ilimitado a una serie de ventajas cognitivas. Sirve para enfocar mejor una conversación; para separar lo importante de lo accesorio, lo útil de lo inútil, además de brindar acceso a nuevos recursos que nos ayuden a llegar al futuro deseado.

La pregunta es, en suma, la mejor herramienta en manos de un líder. Pero, eso sí, nunca se debe olvidar que preguntar es solo la mitad del camino. Toda pregunta necesita obtener una respuesta. Y para ello, quien la formula debe saber hacer dos cosas básicas que son tan importantes o más que plantear buenos interrogantes. La primera de esas cosas esenciales es callar. Una vez que la pregunta ha sido lanzada, la boca debe quedar sellada y no volver a pronunciar palabra hasta que obtenga una respuesta. La segunda, todavía más difícil, es escuchar. Escuchar activa, paciente y atentamente la contestacióndel interpelado.

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¿SE DEBE ENTRENAR EN EL MUNDO DEL MANAGEMENT?

Fernando Botella, CEO de Think&Action

En los numerosos eventos, ponencias y actividades que llevo a cabo por toda España me presentan de muy diversas formas. Experto en transformación digital, gestor del cambio organizacional, evangelista de la innovación, profesional del marketing, biólogo, showman, escritor, gurú, neurocientífico, coach, bloguero, conferenciante, músico aficionado, mago vocacional… Y aunque en todas esas etiquetas me siento retratado (en unas más que en otras), hay una con la que me siento particularmente identificado, ya que hace referencia a uno de las facetas en las que creo que más valor aporto a los clientes de Think&Action. Me estoy refiriendo a la de business trainer.

Sí, business (‘negocio’) trainer (’entrenador’). Curiosamente, esa dimensión de mi actividad es una de las que más choca a las personas que escucan por primera vez esos dos términos juntos. “¿Entrenador de negocios?”, preguntan perplejos. “Pero, ¿en las empresas se puede entrenar?”. La respuesta a esa pregunta me sale de manera automática y entre signos de exclamación: “¡No es que se pueda, es que es imprescindible!”.

Para explicar por qué es tan importante entrenar para lograr el éxito en cualquier actividad humana, y la empresarial no es una excepción, nada mejor que contar con la ayuda de mi buen amigo Toni Nadal, con quien he desarrollado la conferencia “Más allá del Entrenamiento”. Toni ejemplifica a la perfección el valor del trabajo duro y la perseverancia enfocados a la mejora continua y a la consecución de un objetivo. Todo el mundo tiende a pensar que los increíbles éxitos de nuestro gran Rafa Nadal son producto de su extraordinario talento. Y es cierto, pero solo en un 50%. El otro 50% lo aporta su capacidad de aprendizaje, su ética del trabajo y su determinación para mejorar. Y si un campeón tan extraordinario como Rafa Nadal necesita trabajar tan duro para conseguir sus objetivos, ¡imaginad la falta que nos hace al resto de los mortales!

De hecho, por sus muchas semejanzas con el mundo del deporte, el ámbito empresarial es uno de los que más necesidad tiene de entrenar. ¿En qué se basa la preparación de un directivo, un profesional o un equipo de éxito? Aunque cada caso es un mundo, hay varios puntos elementales que pueden aplicarse a casi cualquier escenario.

Uno de esos puntos es tomar conciencia de que el talento no es un elemento estático, sino que se encuentra en continuo desarrollo. Nuestras capacidades cambian, evolucionan, dejan de estar vigentes y necesitan renovación. Por esta razón, conformarse con los conocimientos actuales o creerse intocable porque un día fuimos los primeros de la clase es el principio del fin. Por muy buenos que seamos en algo, siempre necesitamos incorporar nuevas capacidades que complementen las que ya teníamos y nos permitan ser mejores en otras cosas. Rafa Nadal pudo conformarse con ser el mejor tenista en tierra batida de la historia (¡12 títulos de Roland Garros!). No lo hizo. Y de esa insatisfacción llegaron otros 7 grand slam en pista rápida. Si los demás nos aplicamos ese mismo principio en nuestro trabajo, no solo lograremos sorprender a nuestros jefes y clientes, sino que nuestra autoestima crecerá exponencialmente.

El dicho “la práctica hace al maestro” sigue siendo vigente y aplicable en cualquier contexto. Es obvio que para que si Rafa Nadal ha alcanzado tal nivel de precisión con uno de sus golpes más característicos, su celebre “banana shot”, no ha sido por casualidad o por un don divino recibido al nacer. Esa perfección es producto de miles de horas de entrenamiento y de golpear la pelota sin descanso hasta lograr imprimirle esa curva imposible tan característica. Este principio bastaría por si solo para argumentar la necesidad de entrenar en cualquier disciplina, pero con un importante matiz. Y es que la mera repetición no sirve para mejorar. Solo cuando se ‘reitera’ conseguimos avanzar y acercarnos a esa deseada excelencia.  La distinción entre ambos conceptos radica en que mientras que ‘repetir’ es algo mecánico que no genera aprendizaje, la reiteración consiste en introducir pequeñas modificaciones a una misma rutina precisamente en busca de mejoras y cambios de perspectiva. Se trata de una diferencia abismal, la que hay entre reproducir robóticamente un procedimiento sin plantearse si es el mejor, o trabajar con mirada abierta en busca siempre de una mejor alternativa hacia el resultado final.

Contrariamente a lo que se suele pensar, la diferencia entre la mediocridad y la excelencia suele dirimirse en detalles que nada tienen que ver con el talento o la genialidad. Pero ese salto cualitativo lo aportan elementos que en realidad están al alcance de cualquiera: disciplina, perseverancia y capacidad de resiliencia para levantarse después de cada tropiezo. En otras palabras: no hace falta ser un Rafa Nadal para mejorar en nuestra profesión. Por supuesto que el talento ayuda, pero el mundo está lleno de ejemplo de gente muy brillante que se quedaron por el camino.

Por supuesto, no es un camino fácil. Por esa razón, la auto exigencia para rechazar las excusas y las justificaciones cada vez que no salen las cosas como nosotros esperábamos es otro de los ‘must’ del entrenamiento empresarial. Eso no quiere decir que debamos conducirnos por la vida como autómatas que ni sienten ni padecen. Al contrario, las relaciones personales entre los miembros del equipo, el afecto y el soporte emocional juegan un papel fundamental en todo proceso de mejora, ya que permiten asentar los progresos en entornos saludables y de confianza. Entornos en los que se reconocen y premian los progresos y no se eluden los problemas, siempre con voluntad de mejora continua.

De hecho, las habilidades sociales y de comunicación son unos de los aspectos que más necesitan mejorar las empresas, y en los que un entrenamiento especifico puede conseguir unos resultados más palpables. Porque a todos nos gusta tener a alguien en la grada observando nuestros esfuerzos y gritándonos un “¡Vamos, Pepe!”

 

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El camino de la experiencia de cliente

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de esos conceptos que de un tiempo a esta parte ha ganado peso en cualquier estrategia empresarial. Para muchos, la verdadera clave que marca la diferencia entre éxito y fracaso. Cuidar este aspecto no sólo puede mejorar significativamente las ventas de una compañía, sino que actúa como escudo frente a giros inesperados del mercado como la llegada de un nuevo competidor, una evolución tecnológica o la subida de precios por incremento de aranceles o encarecimiento materias primas. Nos referimos, ya lo habréis adivinado,  a eso que se ha dado en llamar “experiencia de cliente”.

Distintos estudios confirman que la mayor parte de las pérdidas de clientes que sufren las empresas no son debidas a problemas con el producto o servicio, sino a malas experiencias que esos clientes fugados tuvieron en algún momento durante sus interacciones con esa compañía. Una mala experiencia de cliente es un asesino silencioso que puede dar al traste con la mejor estrategia comercial o con el producto más innovador del mercado. Basta un detalle, una mala contestación o un silencio demasiado prolongado para que un cliente otrora satisfecho se sienta abandonado y traicionado por la marca a la que siempre había otorgado su confianza.

Ninguna compañía, no importa cuál sea su tamaño, sector o vía de acceso al mercado, escapa al juicio de sus compradores. Precisamente, la dificultad de gestionar bien la experiencia de cliente radica en que se apoya en elementos totalmente intangibles. No es una cuestión que pueda ser alterada introduciendo mejoras funcionales en un producto o servicio, bajando el precio o incrementado sus prestaciones. Son las percepciones subjetivas y personalísimas del cliente las que marcan cómo es la vivencia que comparte con la empresa a lo largo del tiempo que dura su relación con ella. La experiencia del cliente tiene que ver con las formas, con ambientes, con la cercanía en el trato, con una conexión emocional que se establece entre el cliente y los empleados que toman parte en su interacción con la compañía y que, fruto de ella, son capaces o no de ganarse su confianza.

Si esa vivencia es positiva, el cliente establece un vínculo emocional y duradero con esa marca y con los valores que representa. La experiencia de cliente forja relaciones a largo plazo y potencia la fidelidad. Supone una ventaja competitiva sostenible, mucho más resistente a los vaivenes del mercado que cualquier otra estrategia. De ahí su enorme importancia. Las últimas tendencias empresariales apuntan precisamente a tratar de apuntalar el factor experiencial de los clientes individualizando y personalizando las emociones. Se trata de crear vínculos personales entre la empresa y la persona.

El reto es descomunal y requiere conocer muy en profundidad a cada uno de los clientes. Big data, omnicanalidad o internet de las cosas son algunas de las herramientas que pueden ayudar a las empresas en su labor de bajar sus estrategias de marketing hasta la pura individualidad para relacionarse mejor con cada sus públicos.

La hoja de ruta

¿Cómo sería una hoja de ruta típica de la experiencia de cliente?

 

  1. Generar cultura de compañía. Es fundamental que toda la organización comprenda que la experiencia de cliente no es algo que atañe solo a los comerciales o las personas de atención al cliente. Todos y cada uno de los miembros de la organización están implicados en tratar de hacer sentir al cliente la mejor vivencia posible en sus relaciones con la compañía. Poner al cliente en el centro no es suficiente; se necesita una estrategia completa que descienda en cascada desde el CEO hasta el último empleado de la base operativa.

 

  1. Hacer una auditoría de arranque. El objetivo es medir cómo se encuentra la empresa en cuanto a experiencia de cliente. Qué ha hecho hasta ahora, qué no y con qué resultados . Se trata de potenciar los aciertos y de identificar aspectos a mejorar.

 

  1. El siguiente paso consiste en diseccionar la cadena de valor de la compañía y analizar qué se puede hacer en relación a la experiencia de empleado en cada uno de esos segmentos.

 

  1. Plan de acción e implementación. En esta fase se traza un plan de acción con su calendario, y posteriormente se implementa en toda la cadena de valor.

 

  1. La última fase consiste en evaluar. Para ello, previamente habremos tenido que establecer indicadores adecuados que nos permitan medir los avances o retrocesos del plan para, en caso necesario, introducir cambios o mejoras.

 

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Metodología Forth

Por su propia razón de ser la innovación no puede estarse quieta, el inmovilismo va en contra de su naturaleza. Esa es la razón por la cual cada poco tiempo surgen nuevas metodologías que ayudan a su implementación efectiva en distintos tipos de proyectos y contextos. Muchas de ellas lo que hacen es iterar sobre otras metodologías anteriores, incorporando elementos o combinando los ya existentes de un modo distinto, de manera que el resultado permita alcanzar mejores resultados o los mismos pero por otros caminos más ajustados a una situación dada. Al final, estas metodologías lo que hacen es abrirse camino y generar nuevas alternativas creativas, algo que subyace en el sustrato mismo de la propia innovación.

Uno de esos caminos novedosos y alternativos en la metodología FORTH, creada por el holandés e Gijs van Wulfen, especialista en innovación y design thinking y autor del best seller internacional «The Innovation Expedition». El nombre de esta metodología procede de las primeras letras de las cinco fases que componen el método: Full Steam Ahead (“a toda máquina”), Observe & Learn (“observar y aprender”), Raise Ideas (“generación de ideas”), test Ideas (“testar las ideas”) y Homecoming (“vuelta a casa”).

En esencia, el método FORTH persigue reducir al máximo las dificultades con las que empresas y profesionales suele tropezar en su camino hacia la innovación. Para ello combina de un modo singular tres elementos clave como son el design thinking, el mundo real de los negocios y la creatividad. La metodología se desarrolla, como ya hemos señalado, a lo largo de cinco etapas en un proceso que tiene una duración total de veinte semanas.

Una de las características principales de metodología FOTH es que comienza a trabajar desde una etapa muy inicial mano a mano con el cliente, de tal manera que es este quien ayuda a construir y mejorar los sucesivos desarrollos de productos, servicios y modelos. Esta forma de trabajar co-creativa y desde etapas más tempranas permite duplicar la efectividad de los procesos de innovación, al tiempo que los hace más contrastados y atractivos.  FORTH Innovation parte del caos inicial de ideas para llegar, a través de ese trabajo de co-creación, a la gestación de tres a cinco posibles nuevos desarrollos entregables.

 

El método sigue un proceso de cinco fases:

 

  1. A toda máquina (Full Steam Ahead). Esta fase tiene una duración de cinco semanas. Parte de la premisa de que tener una buena idea no es suficiente para alcanzar el éxito en un proceso de innovación. La idea hay que prepararla adecuadamente si se quiere incrementar las probabilidades de éxito. El objetivo de esta fase es triple: construir un equipo comprometido, diseñar un foco de innovación e identificar oportunidades prometedoras.
  1. Observa y aprende (Observe & Learn). De seis semanas de duración, las metas de esta fase son: explorar tendencias y tecnología, analizar las oportunidades de la fase anterior, así como las entrevistas con los clientes, seleccionar las oportunidades más prometedoras y tener en cuenta las percepciones de los clientes. Empatía, pensamiento integrado, optimismo, experimentalismo y colaboración son las habilidades clave que el equipo necesita poner en juego durante esta fase.
  1. Levantar Ideas (Raise Ideas). Dos semanas de trabajo al cabo de las cuales se pretende lograr los siguientes objetivos: desarrollar una docena de nuevos conceptos innovadores de productos, servicios o modelos de negocio en una sesión de dos días. Posteriormente se trabaja en esos conceptos para terminar de concretarlos.  Esta fase se focaliza en la generación de ideas a través de sesiones estructuradas de brainstorming. El método FORTH estima que será necesario partir de entre 500 a 700 nuevas ideas, las cuales irán dirigidas a 30 o 40 direcciones diferentes hasta llegar a tener las 12 ideas finales aterrizadas.
  1. Testar las ideas (Test Ideas). A lo largo de las siguientes seis semanas se busca contrastar conceptos mediante una investigación cualitativa realizada entre un grupo de clientes objetivo. En esta fase se pregunta al cliente real para, a través de su feedback, mejorar las ideas seleccionadas en la fase anterior. Después se seleccionan los entre tres y cinco mejores para trabajarlos como casos en la fase siguiente.
  1. Testar las ideas (Homecoming). Durante las dos últimas semanas del proceso se trabajan esos tres a cinco conceptos mejores como nuevos proyectos y se desarrolla de un plan de negocio para cada uno de ellos. A continuación se presenta el plan a la dirección como apoyo para la toma de decisiones en el futuro desarrollo de su proceso de innovación.

 

 

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¿Por qué nos acobardamos cuando más valientes deberíamos ser? (parte I)

Del Blog «Biología de la normalidad» de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Dicen que no hay nada más peligroso que una fiera acorralada. Y si uno lo piensa, tiene mucha lógica, porque ¿qué mejor momento para sacar el coraje a relucir que cuando más hace falta? Ante situaciones desesperadas, medidas desesperadas. En los momentos de máxima tensión y exigencia es cuando se mide el valor de las personas, cuando hay que dar el do de pecho, cuando hay que tomar al toro por los cuernos, sacar lo mejor de uno mismo, al luchador que llevamos dentro… Podríamos seguir todo el día con este tipo de afirmaciones exaltando la habilidad de los seres humanos para tirar de heroísmo justo en el momento en que las cosas se ponen más difíciles… Si no fuera porque es, sencillamente, mentira.

Sí, la pura verdad es que somos tirando a cobardes. Nadie lo diría teniendo en cuenta las cotas que ha alcanzado la humanidad, lo guerreros que hemos sido o que hemos llegado hasta la mismísima Luna. ¿Nos habremos vuelto timoratos con el tiempo? No nada de eso, en realidad, nunca hemos sido valientes. Es decir, biológicamente no estamos diseñados para serlo. En nuestro cerebro existe una amígdala, la amígdala del miedo, que se pone en funcionamiento cada vez que detecta una amenaza y cuyo efecto principal es justo el contrario al que nos referíamos al comienzo de este post. Es decir, hace que nuestro primer impulso sea comportarnos de una manera contenida y tomando pocos riesgos, que nuestra primera idea sea: “ante situaciones desesperadas, medidas cautelosas”.

Científicamente hablando, la amígdala es una estructura subcortical que se encuentra en la zona interna del lóbulo temporal medial de nuestro cerebro. Forma parte del sistema límbico, también conocido como cerebro emocional, responsable de regular las respuestas fisiológicas del cuerpo ante determinados estímulos. Esa pequeña estructura es la responsable de buena parte de nuestras precauciones y de que ante un determinado estímulo muchas veces optemos por la alternativa menos arriesgada.

No deberíamos ser demasiado duros con la amígdala del miedo, al fin y al cabo, es la responsable en buena medida de hayamos llegado tan lejos como especie. Unos animales no muy fuertes, no muy rápidos, no muy hábiles en el agua, incapaces de volar, con poca resistencia al frio o al calor, sin apenas pelo en el cuerpo, con dientes pequeños y uñas quebradizas en lugar de garras. Si la amígdala no hubiera hecho su trabajo evitando que nos metiéramos en líos ante el entorno hostil en el que nos ha tocado vivir, hace siglos que nos habríamos extinguido.

El problema es que ese mismo mecanismo de defensa, en ocasiones, nos sobreprotege, impidiéndonos responder de la manera en que sabemos o podemos ante un determinado estímulo o desafío. Es cuando nos asaltan las dudas y empezamos a cuestionarnos nuestra propia capacidad. Cuando nos atacan pensamientos sombríos como el “no sé si podré” o el “no me veo capaz”. Nos dejamos conquistar por el miedo y no nos atrevemos a dar ese salto que el fondo de nuestro ser sabemos que deberíamos dar.

Que no cunda el pánico. A todos nos ha sucedido eso alguna vez. Es perfectamente normal, ya que, repito, estamos diseñados biológicamente para ello. Lo importante es saber identificar esos frenos y tratar de escapar de su influjo. Pero antes de antes de pasar a analizar posibles mecanismos de desactivación, conviene hacer una distinción entre los diferentes tipos de miedos. Por un lado está el miedo que nos pone en estado de alerta y nos predispone para la acción. Ese tipo de miedo es positivo, ya que lo que hace es aumentar nuestro nivel de concentración y nos ayuda a poner el foco en la tarea a la que nos enfrentamos. También nos hace ser más conscientes de los posibles riesgos y consecuencias de nuestras acciones, con lo que nos impide comportarnos de manera temeraria o irresponsable.

El verdaderamente problemático es otro tipo de miedo al que podríamos llamar “temor tóxico”, que lo que hace es una previsión negativa de nuestras acciones, es decir anticipa un fracaso de algo que ni siquiera hemos acometido todavía. A ese tipo de temor, nos referiremos en la segunda parte de este post.

Para leer el artículo haz click aquí: https://www.larazon.es/blogs/sociedad-y-medio-ambiente/biologia-de-la-normalidad/por-que-nos-acobardamos-cuando-mas-valientes-deberiamos-ser-parte-i-JF24124287