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Estimular la fuerza de voluntad de los empleados es más eficaz que motivarles

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Think&Action, expertos en transformación y talento dentro de las organizaciones, ha hecho público hoy un análisis sobre el uso equivocado que algunas organizaciones y profesionales hacen del concepto “motivación” como palanca para la consecución de sus objetivos.

Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, detrás de muchos de los fracasos de los profesionales está el hecho de confundir “motivación” con “voluntad”. “Muchas veces pensamos que estar muy motivados es un factor suficiente para conseguir aquello que nos proponemos. Pero lo que verdaderamente hace que las cosas pasen es la voluntad, no la motivación”.

Para leer el artículo completo haz click aquí: http://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/126931/Estimular-la-fuerza-de-voluntad-de-los-empleados-es-mas-eficaz-que-motivarles

 

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Estimular la fuerza de voluntad de los empleados es más eficaz que motivarles

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Think&Action, expertos en transformación y talento dentro de las organizaciones, ha hecho público hoy un análisis sobre el uso equivocado que algunas organizaciones y profesionales hacen del concepto “motivación” como palanca para la consecución de sus objetivos.

Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, detrás de muchos de los fracasos de los profesionales está el hecho de confundir “motivación” con “voluntad”. “Muchas veces pensamos que estar muy motivados es un factor suficiente para conseguir aquello que nos proponemos. Pero lo que verdaderamente hace que las cosas pasen es la voluntad, no la motivación”.

Para leer el artículo completo haz click aquí: http://www.observatoriorh.com/motivacion-y-compromiso/estimular-fuerza-voluntad-empleados-eficaz-motivarles.html

 

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Estimular la fuerza de voluntad de los empleados es más eficaz que motivarles

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Think&Action, expertos en transformación y talento dentro de las organizaciones, ha hecho público hoy un análisis sobre el uso equivocado que algunas organizaciones y profesionales hacen del concepto “motivación” como palanca para la consecución de sus objetivos.

Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, detrás de muchos de los fracasos de los profesionales está el hecho de confundir “motivación” con “voluntad”. “Muchas veces pensamos que estar muy motivados es un factor suficiente para conseguir aquello que nos proponemos. Pero lo que verdaderamente hace que las cosas pasen es la voluntad, no la motivación”.

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Estimular la fuerza de voluntad de los empleados es más eficaz que motivarles

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Think&Action, expertos en transformación y talento dentro de las organizaciones, ha hecho público hoy un análisis sobre el uso equivocado que algunas organizaciones y profesionales hacen del concepto “motivación” como palanca para la consecución de sus objetivos.

Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, detrás de muchos de los fracasos de los profesionales está el hecho de confundir “motivación” con “voluntad”. “Muchas veces pensamos que estar muy motivados es un factor suficiente para conseguir aquello que nos proponemos. Pero lo que verdaderamente hace que las cosas pasen es la voluntad, no la motivación”.

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Estimular la fuerza de voluntad de los empleados es más eficaz que motivarles

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Think&Action, expertos en transformación y talento dentro de las organizaciones, ha hecho público hoy un análisis sobre el uso equivocado que algunas organizaciones y profesionales hacen del concepto “motivación” como palanca para la consecución de sus objetivos.

Para Fernando Botella, CEO de Think&Action, detrás de muchos de los fracasos de los profesionales está el hecho de confundir “motivación” con “voluntad”. “Muchas veces pensamos que estar muy motivados es un factor suficiente para conseguir aquello que nos proponemos. Pero lo que verdaderamente hace que las cosas pasen es la voluntad, no la motivación”.

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Hundir al que destaca… Cómo lidiar con quien nos menosprecia.

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Quien hace todo lo posible por relegar y desdeñar al que es mejor que él padece el “síndrome de Procusto”. Conocer su “modus operandi” y detectarle a tiempo es fundamental para no caer en sus redes.

Por su escasa empatía y necesidad constante de reconocimiento, Fernando Botella, CEO de Think&Action, opina que “son manipuladores y, en general, alérgicos a la diversidad. Toleran mal todo lo que se aleje de la uniformidad de su propio modelo. No soportan que otras personas destaquen más que ellos. La madrasta de Blancanieves era una procustoniana de manual”. Salir victorioso contra la más guapa del reino es el reto. Botella asegura que la mejor manera es “ayudarle a conocer sus propias limitaciones”.

Para leer el artículo completo haz click aquí: https://amp.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2017/09/26/59ca92b2468aebb1128b4632.html

 

 

 

 

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LA FELICIDAD DE TRABAJAR MENOS

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Muchos profesionales aseguran que están dispuestos a sacrificar parte de su salario a cambio de tiempo.

“Hasta el infinito y más allá!”, proclamaba muy ufano el astronauta Buzz Light­year con su voz enlatada de juguete. Aunque si en lugar de un muñeco (y un dibujo animado) el coprotagonista de la saga Toy Story hubiera sido un trabajador de carne y hueso, posiblemente sus miras profesionales habrían sido algo menos ambiciosas. O lo habrían acabado siendo con el tiempo. Como las de las 658.000 personas (el 3,6% de los ocupados en España) a las que, según un reciente análisis de Randstad, les gustaría trabajar menos horas aunque ello supusiera una reducción correlativa en su salario.

El dato viene a corroborar una tendencia señalada por la consultora este mismo año. En su informe Randstad Employer Brand Research 2017 se indica que el equilibrio entre trabajo y vida personal es ya el segundo motivo más importante para los profesionales a la hora de elegir una empresa para trabajar, únicamente por detrás del sueldo. “El fin de la crisis ha traído más seguridad. Y una vez que las necesidades higiénicas están cubiertas, otro tipo de inquietudes como la conciliación o el ocio ganan peso en las decisiones laborales”, concluye Luis Pérez, director de Relaciones Institucionales de Randstad.

Plantearse pisar el freno en la carrera profesional, ya sea en el número de horas o en el nivel de responsabilidad, es algo que pasa por la cabeza de casi todo el mundo en algún momento de su vida. “Si tu trabajo requiere mucha dedicación y sacrificios, es normal querer salir de esa situación y potenciar otras facetas de tu vida que también son importantes y que quizá has aparcado durante demasiado tiempo”, dice la coach Aida Baida.

Lo normal es que ese momento llegue a partir de una cierta edad. Una enfermedad, una situación familiar, la rutina o pensar que ya se han satisfecho las ambiciones profesionales pueden propiciarlo. Un buen día, la carrera parece menos importante. Para Jerónimo Corral, director de Recursos Humanos de Lindorff, todo profesional debería pararse a reflexionar cada cierto tiempo sobre si el esquema de dedicación y actividades que ha construido para su trabajo y su vida personal le satisfacen o le frustran. Porque, advierte, “un compromiso sano con la empresa no es aquel que obvia el resto de compromisos de la persona. Todo exceso pasa factura antes o después”.

Eso sí, elegir esta opción supone ir contracorriente. “Socialmente se asume que el camino natural es ir siempre hacia arriba”, recuerda Baida. No siempre se entenderá que un profesional escoja la dirección opuesta. La coach exhorta a sacudirse de encima esa presión. “Tendrás dudas y puede que te sientas culpable por desaprovechar buenas oportunidades laborales. Pero uno tiene que ser honesto con sus prioridades, su situación y sus necesidades para poder tomar decisiones que le hagan sentirse realizado profesional y personalmente”.

Fernando Botella, CEO de Think & Action, apunta tres razones por las cuales a una empresa le interesa conservar a determinados trabajadores, aunque sea en una versión parcialmente desenganchada. “En primer lugar, por su talento. Si es un crack en su área, entre que se marche y se quede trabajando menos horas, prefiero lo segundo. Además, las nuevas condiciones laborales implican que voy a poder pagarle menos. Finalmente, están las relaciones con clientes y proveedores que ese profesional aporta y que, si se marchara, saldrían de la cadena de valor de la compañía”.

Pleno rendimiento

Los expertos niegan que menor dedicación signifique necesariamente menor compromiso del trabajador. “Estar comprometido significa hacer lo que uno tiene que hacer y alinearse con los objetivos marcados. Si yo llego a un acuerdo con mi empresa para que en lugar de visitar a diez clientes a la semana, visite a cinco, mi compromiso se mantendrá intacto siempre y cuando esas cinco visitas las haga a pleno rendimiento”, explica Botella.

Aida Baida afirma que aparcar las ambiciones de carrera puede ser también una vía hacia la excelencia. “Te centras en tu trabajo y lo haces cada vez mejor porque no lo usas como trampolín para un ascenso, sino para tu propia realización”. Son muchos los que se plantean dar ese paso atrás, pero muy pocos los que llegan a hacerlo. La mayoría o no se atreve o no se lo puede permitir. La cultura y el tamaño de la empresa importan. “En una multinacional anglosajona están muy acostumbrados. Pero si eres una pyme con cuatro empleados, que uno de ellos te pida trabajar menos horas supone un serio problema”, expone Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla.

Jerónimo Corral piensa que el mercado laboral no está todavía lo bastante maduro para asumir estos modelos. “La reducción horaria aún se asocia a la maternidad, se ve como el ejercicio de un derecho que a la empresa no le queda más remedio que respetar. Pero de lo que se trata es de encontrar un sistema en el que convivan los esquemas flexibles con las necesidades organizativas, y en el que empresas y profesionales elijan de forma dinámica el nivel de intensidad y la dedicación a prestar en cada momento”.

Para ver el artículo completo haz click aquí : 20170903-nwp1-elpais-com-negocio_a3

 

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RRHH y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de los debates que más se escucha en las empresas de un tiempo a esta parte. ¿Hasta qué punto debe implicarse el departamento de recursos humanos en la Transformación Digital de las empresas? Para mi respuesta está muy clara: ¡Hasta el infinito y más allá!

En otros post ya he manifestado lo que pienso acerca de la transformación digital: que no puede contemplarse como una mera digitalización de procesos (eso es sólo la superficie), sino de un modo mucho más global y ambicioso. Porque la transformación digital en realidad es una gran revolución cultural que afecta a todos los estamentos y personas de la empresa. Y no me estoy refiriendo únicamente a los empleados, sino también al conjunto de stakeholders que integran la organización como proveedores, clientes o accionistas.

Y en ese marco de cambio de cultura, ¡por supuesto que recursos humanos tiene mucho que decir! De hecho, está llamado a jugar un papel estratégico.

Un departamento clave

Tres son las razones por las cuales el departamento de gestión de personas no puede permanecer ajeno a esta revolución. La primera viene impuesta por la propia denominación del área: ‘Recursos Humanos’. Cualquier proceso de transformación para ser llevado a cabo con éxito necesitará de una serie de “recursos” que lo posibiliten y de “humanos” que lo implementen. Entre esos recursos y personas estarán, por ejemplo, todos los planes de formación necesarios para capacitar, tanto técnica como competencialmente, a los profesionales de la empresa para afrontar este proceso de cambio. Y esas decisiones de formación han de pasar obligatoriamente por recursos humanos.

La segunda razón está relacionada con la propia evolución de la función. Con cada vez más insistencia, desde diversos ámbitos se reclama una mayor implicación de recursos humanos en la marcha general del negocio, de manera que éste se refleje claramente en sus políticas y que, a su vez, estas actuaciones tengan un impacto directo en los números de la compañía. En otras palabras, se espera de ellos que participen más, que tenga un papel relevante. Y una parte significativa de esa nueva dimensión del departamento será su participación activa en este proceso de transformación digital tan estratégico para la empresa.

Por último, está la necesidad insoslayable que tiene la propia área de transformarse digitalmente también ella. De incorporar a sus procesos, metodologías y actuaciones las ventajas que aportan las herramientas tecnológicas y, sobre todo, una nueva forma de pensar, más global y colaborativa que elementos como el big data aportan a la gestión de personas dentro de las organizaciones. Una combinación de factores que abre notables posibilidades para que las actuaciones de estos especialistas aporten valor y creen impactos positivos en la plantilla.

La principal conclusión es que os profesionales de este campo no sólo debe implicarse, sino comandar estos procesos. Porque toda transformación digital no es otra cosa que una transformación cultural, y esta compete siempre a recursos humanos.

Conviene no olvidar, además, que los empleados son los mejores embajadores de marca de la compañía. Y que, gracias a las redes sociales, pueden convertirse en poderosos aliados para el departamento encargado de gestionar y atraer talento a la compañía. Este apoyo sólo será posible si desde gestión de personas se toman de una vez por todas las riendas de este movimiento. Un paso al frente que sin duda ayudará a situar a este departamento en los niveles de responsabilidad e impacto en el negocio de la organización.

Compañías punteras como Apple, Siemens, Nike o Sanitas ya han evolucionado en esa dirección, y desde hace tiempo sus departamentos de recursos humanos colaboran con el de marketing en el diseño e implementación de diferentes políticas con este fin. Planes destinados, por ejemplo, a la formación de embajadores digitales de la compañía, o procesos de gamificación dirigidos a incrementar los niveles de compromiso y engagement de la plantilla.

Aunque para que este escenario se convierta en realidad es necesario que, por un lado, las compañías reconozcan este valor estratégico de sus departamentos de recursos humanos, y, por otro, que los profesionales del área asuman este nuevo rol sin complejos y con responsabilidad. Que asuman que ante la transformación digital no cabe quitarse de en medio como si nada tuviera que ver con ellos. Que asuman que la transformación digital depende de ellos.