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La falacia de la oferta y la demanda

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de los grandes dogmas que rige la economía de mercado desde que el ser humano inventó el trueque y más tarde la moneda como métodos para obtener los bienes y servicios que precisa para su subsistencia. La llamada ley de la oferta y la demanda marca el equilibrio entre la cantidad de demanda que existe de un determinado bien o servicio, la oferta disponible y su precio marcado. Según esta ley, es la demanda la que tira tiránicamente del carro del consumo. Un razonamiento que perece resumir la cuestión en “si la gente lo quiere, habrá que dárselo”.

Algunos estudios de marketing y de comportamiento, sin embargo, ponen en cuestión esta supuesta prevalencia de la demanda y proponen una nueva solución a la eterna discusión sobre qué fue antes, la gallina o el huevo.

Estas teorías tratan de determinar qué es lo que realmente mueve a la demanda. Y para ello se refieren al llamado “efecto ancla”. Se trata del mismo mecanismo por el cual unos patos que al salir del cascarón en lugar de a mamá pata nos vieran a nosotros creerían sin el menor atisbo de duda que nosotros somos su madre… aunque no nos parezcamos nada a un pato.

En psicología a ese fenómeno se le denomina impronta, y se refiere al efecto duradero que determinados aprendizajes dejan en los sujetos cuando se producen en periodos críticos de su vida. Un perro que sea adoptado por una familia a una edad temprana y antes de que pase el periodo de impronta la considerará sin dificultad como su familia. En cambio, fuera de ese periodo, le costará más asumir el cambio.

Como en el caso del perro o de los patitos, también nosotros tendemos a quedarnos con la primera idea que se aloja en nuestro cerebro. Un mecanismo que tiene un efecto determinante en cuestiones de consumo y que marca nuestras decisiones de compra. Algo que conocen los especialistas en marketing y que se usa para generar una demanda atractiva.

El efecto anclaje fue estudiado por el premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman en un modelo que analizaba la forma en la que tomamos decisiones racionales y que plasmó en su libro Pensar rápido, pensar despacio. Para ello, realizó un experimento muy sencillo que consistió en hacer jugar a una ruleta con 100 números a una muestra muy amplia de individuos. Tras jugar, se les formulaban una serie de preguntas de carácter numérico a los participantes y se anotaban sus respuestas. Las preguntas eran del tipo, ¿cuántos libros lee, por término medio, un ciudadano americano al cabo del año? Es decir, cuestiones que obligaban a responder dando una cifra. Lo que los participantes no sabían es que la ruleta estaba trucada de manera que sólo salían dos resultados posibles: a unos les salía el número 10, mientras que al resto les salía el número 65.

Pues bien, lo que el experimento constató fue que, mientras que las personas que habían sacado un 10 en su tirada a la ruleta nunca daban en sus contestaciones posteriores cifras por encima del número 25, para los que sacaron 65, estas llegaban al 50. Es decir, que el anclaje de la tirada de ruleta les había dejado tal huella que había condicionado sus respuestas.

Este experimento venía a demostrar que, contrariamente a lo que se creía, la demanda no era la que condicionaba la oferta, sino que una oferta con el gancho adecuado podía determinar la demanda e incluso crearla.

Un ejemplo real de cómo puede lograrse este efecto lo encontramos en el mercado de las perlas negras. En los años 70 las perlas negras de la Polinesia Francesa no tenían ningún valor. Eran vendidas por los pescadores locales a los turistas en grandes sacos de 100 unidades por un dólar, a modo de suvenir. Hasta que dos amigos, el aviador francés Jean-Claude Brouillet y el comerciante Salvador Assael, decidieron comprar todas las perlas negras que pudieron encontrar en todo el archipiélago. Una vez acaparada la producción, gracias a los contactos de Assael, llegaron a un acuerdo para colocar en un escaparate del célebre Tiffany’s de Nuva York varias joyas engarzadas con perlas negras a precios exorbitantes, incluso superiores a los de las perlas blancas. El resultado fue que se generó una enorme demanda de perla negra. Los famosos las lucían en sus fiestas y todas las mejores joyerías quisieron incluirlas en su catálogo. Gracias al ancla de su rareza y su alto precio, se convirtieron en una tendencia. Los consumidores las consideraban al mismo nivel que los diamantes.

En términos comerciales, una oferta muy demandante puede generar una demanda hasta entonces inexistente. Se ponía así en práctica una vieja enseñanza de Mark Twain acerca del comportamiento humano: que basta hacer creer a una persona que algo es difícil de conseguir para quiera obtenerlo a toda costa.

 

 

 

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¿Casualidad o causalidad? Sincronicidad

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

En 1973 el actor Anthony Hopkins estaba preparando el papel de la que sería su próxima película, La chica de Petrovca. Se trataba de la adaptación cinematográfica de una novela de George Feifer. Para meterse a fondo en la historia, Hopkins quiso leer el libro original antes de abordar su papel. Comenzó entonces una infructuosa búsqueda por las librerías de Londres en busca de un ejemplar que le llevó todo un día. Pero en todas ellas le dijeron lo mismo. El libro estaba descatalogado y no quedaban copias disponibles. Tras el fracaso, tomó el metro para regresar a casa. Allí observó como una persona salió apresuradamente del vagón al llegar a su parada, sin darse cuenta de que se dejaba olvidado en el asiento un objeto. Aquel objeto era un libro, y cuando el oscarizado actor inglés se acercó para cogerlo y leyó el título, comprobó con asombro que se trataba de de La chica de Petrovca. La anécdota sería ya de por sí bastante sorprendente si no fuera porque meses después, ya con la película estrenada, Hopkins tuvo la oportunidad de conocer en persona al autor de la novela y le contó la historia de cómo había conseguido hacerse con un ejemplar. Este quedó perplejo y le dijo que creía que aquella copia era de su propiedad. Hacía unos meses se lo había dejado prestado a un amigo y este lo había extraviado en el metro.

Este episodio es un ejemplo de algo que lleva ocupando y preocupando a los científicos desde hace tiempo. ¿Hasta qué punto esas casualidades que tantas veces nos asombran, por insólitas e improbables, lo son realmente o están provocadas por elementos o fuerzas más sutiles que se nos escapan? El psicólogo suizo y discípulo de Sigmund Freud, Carl G. Jung prefería hablar de sincronicidad antes de que de casualidad. Con este término se refería a “la simultaneidad de dos sucesos vinculados por el sentido pero de manera no causal”. Según su teoría, existe una conexión entre el individuo y su entorno que ejerce algún tipo de influencia o poder sobre los acontecimientos, de manera que acaba provocando conexiones (lo que llamamos casualidad) que tienen un valor simbólico para la persona que los experimenta. Es cuando tras mucho tiempo sin acordarnos de un amigo, pensamos en él y ese mismo día recibimos una llamada suya.

Una de las personas que con más empeño trató de determinar si existen arquetipos causales detrás de la mera improbabilidad estadística de una gran casualidad fue Joseph Banks Rhine. Este científico, considerado padre de la psicología, investigó , a partir de los años 30 del siglo pasado, las fuentes y naturaleza de la percepción extrasensorial, es decir, la habilidad para adquirir información a través de fuentes distintas a los sentido tradicionales: gusto, vista, tacto, olfato y oído. En sus experimentos, Rhine se valió de las cartas Zener, un juego de 25 naipes divididos en grupos de cinco, cada de los cuales está representado por un símbolo. El investigador exponía boca abajo las cartas a los participantes para que estos trataran de adivinar qué símbolo ocultaban.

Investigaciones más recientes tratan de determinar si existe un valor emocional en la sincronicidad. Una de las teorías más llamativas en este campo es la posibilidad de que se entable algún tipo de diálogo entre los cerebros humanos a través de las neuronas espejo, descubiertas por el investigador de la Universidad de Parma (Italia) Giacomo Rizzolatti en 1996, y actualmente consideradas base de la empatía humana.

La sincronicidad también es terreno fecundo para la investigación de los componentes de éxito en los equipos de trabajo. Científicos del Instituto Max Planck de Berlín demostraron en 2010 que se establece una conexión cerebral entre los músicos que están interpretando una misma pieza. Los responsables de este trabajo llegaron a la conclusión de que la sincronía de ondas cerebrales podía extrapolarse también a otras actividades humanas como el deporte o la comunicación.

A pesar de todos estos esfuerzos, la ciencia sigue sin determinar a ciencia cierta si, como decía Hermann Hese, las casualidades no existen. Que, en palabras del novelista, cuando alguien que de verdad necesita algo, lo encuentra, no es la casualidad quien lo procura, sino él mismo. Su propio deseo y su propia necesidad le conducen a ello”.

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¿Casualidad o causalidad? Sincronicidad

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

En 1973 el actor Anthony Hopkins estaba preparando el papel de la que sería su próxima película, La chica de Petrovca. Se trataba de la adaptación cinematográfica de una novela de George Feifer. Para meterse a fondo en la historia, Hopkins quiso leer el libro original antes de abordar su papel. Comenzó entonces una infructuosa búsqueda por las librerías de Londres en busca de un ejemplar que le llevó todo un día. Pero en todas ellas le dijeron lo mismo. El libro estaba descatalogado y no quedaban copias disponibles. Tras el fracaso, tomó el metro para regresar a casa. Allí observó como una persona salió apresuradamente del vagón al llegar a su parada, sin darse cuenta de que se dejaba olvidado en el asiento un objeto. Aquel objeto era un libro, y cuando el oscarizado actor inglés se acercó para cogerlo y leyó el título, comprobó con asombro que se trataba de de La chica de Petrovca. La anécdota sería ya de por sí bastante sorprendente si no fuera porque meses después, ya con la película estrenada, Hopkins tuvo la oportunidad de conocer en persona al autor de la novela y le contó la historia de cómo había conseguido hacerse con un ejemplar. Este quedó perplejo y le dijo que creía que aquella copia era de su propiedad. Hacía unos meses se lo había dejado prestado a un amigo y este lo había extraviado en el metro.

Este episodio es un ejemplo de algo que lleva ocupando y preocupando a los científicos desde hace tiempo. ¿Hasta qué punto esas casualidades que tantas veces nos asombran, por insólitas e improbables, lo son realmente o están provocadas por elementos o fuerzas más sutiles que se nos escapan? El psicólogo suizo y discípulo de Sigmund Freud, Carl G. Jung prefería hablar de sincronicidad antes de que de casualidad. Con este término se refería a “la simultaneidad de dos sucesos vinculados por el sentido pero de manera no causal”. Según su teoría, existe una conexión entre el individuo y su entorno que ejerce algún tipo de influencia o poder sobre los acontecimientos, de manera que acaba provocando conexiones (lo que llamamos casualidad) que tienen un valor simbólico para la persona que los experimenta. Es cuando tras mucho tiempo sin acordarnos de un amigo, pensamos en él y ese mismo día recibimos una llamada suya.

Una de las personas que con más empeño trató de determinar si existen arquetipos causales detrás de la mera improbabilidad estadística de una gran casualidad fue Joseph Banks Rhine. Este científico, considerado padre de la psicología, investigó , a partir de los años 30 del siglo pasado, las fuentes y naturaleza de la percepción extrasensorial, es decir, la habilidad para adquirir información a través de fuentes distintas a los sentido tradicionales: gusto, vista, tacto, olfato y oído. En sus experimentos, Rhine se valió de las cartas Zener, un juego de 25 naipes divididos en grupos de cinco, cada de los cuales está representado por un símbolo. El investigador exponía boca abajo las cartas a los participantes para que estos trataran de adivinar qué símbolo ocultaban.

Investigaciones más recientes tratan de determinar si existe un valor emocional en la sincronicidad. Una de las teorías más llamativas en este campo es la posibilidad de que se entable algún tipo de diálogo entre los cerebros humanos a través de las neuronas espejo, descubiertas por el investigador de la Universidad de Parma (Italia) Giacomo Rizzolatti en 1996, y actualmente consideradas base de la empatía humana.

La sincronicidad también es terreno fecundo para la investigación de los componentes de éxito en los equipos de trabajo. Científicos del Instituto Max Planck de Berlín demostraron en 2010 que se establece una conexión cerebral entre los músicos que están interpretando una misma pieza. Los responsables de este trabajo llegaron a la conclusión de que la sincronía de ondas cerebrales podía extrapolarse también a otras actividades humanas como el deporte o la comunicación.

A pesar de todos estos esfuerzos, la ciencia sigue sin determinar a ciencia cierta si, como decía Hermann Hese, las casualidades no existen. Que, en palabras del novelista, cuando alguien que de verdad necesita algo, lo encuentra, no es la casualidad quien lo procura, sino él mismo. Su propio deseo y su propia necesidad le conducen a ello”.

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Música para Millenials

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es una imagen habitual en muchas de las empresas actuales. Chicos y chicas jóvenes, vestidos con vaqueros y zapatillas deportivas, enfrascados en su trabajo tras el ordenador y escuchando música a través de unos cascos voluminosos adheridos a sus sienes como si formaran parte de su cabeza. Son creativos de agencias de publicidad, especialistas en marketing digital, programadores… La estampa puede chocar, e incluso escandalizar a algunos, mientras que otros, en cambio, le verán perfectamente normal y en consonancia con los nuevos modelos de trabajo. Pero todos se formulan la misma pregunta: ¿hasta qué punto la música puede estimular el trabajo o, por el contrario, suponer una distracción y un freno para la productividad y la colaboración?

En algunos trabajos que requieren máxima concentración (en el sentido del aislamiento) o en entornos en los que hay ruidos molestos constantes de fondo, por ejemplo, un fábrica o un aeropuerto, trabajar con música o incluso con cascos es hasta recomendable, porque permite al trabajador aislarse de lo que hay alrededor. Pero en otros casos, será un problema. Porque algunos estudios revelan que la música (especialmente, determinada música disonante o estridente) puede disminuir hasta en un 60% los niveles de concentración.

Nuestro pensamiento es asociativo, lo que implica que no puede pensar en dos cosas a la vez. Si te pido que pienses al mismo tiempo en una vaca y en una isla, como mucho superpondrás estas dos imágenes: situarás la vaca en la isla). Si en los cascos suena una música que te gusta y has elegido tú, el foco se dispersará entre la tarea que estés realizando y la música. Como consecuencia, el rendimiento se resiente, la persona no acaba de resolver porque divaga más y tarda más tiempo en completar la tarea. En resumen, con música, le da más vueltas a las cosas.

Un estudio del Instituto Tecnológico de Georgia (USA) determinó que la edad es un factor determinante en cuanto al efecto distractor de la música en la manera de trabajar de las personas. Para ello, se sometió a un grupo de voluntarios jóvenes y a otro más maduro a una serie de pruebas con las que se trataba de determina su memoria asociativa. El experimento se realizó primero en silencia y después se repitió varias veces con diferentes músicas ambientales sonando de fondo. Los resultados demostraron que, mientras los jóvenes realizaron las pruebas prácticamente con la misma efectividad en ambos escenarios, los mayores recordaban un 10% menos cuando había música que cuando no.

Pero la música también aporta otros elementos positivas. Reduce el estrés y, cuando es melodiosa, estimula la liberación de dopamina en el cerebro, que es la hormona de la recompensa. En cierto modo, actúa como el chocolate, crea un entorno agradable y una sensación de bienestar que tiene un efecto positivo en la autoestima del trabajador y en sus resultados. En algunos trabajos creativos, la música estimula el pensamiento multidireccional. Las personas que trabajan con música pueden tardar más pero, en general, tienen mejores ideas, porque al divagar, contemplan más alternativas. Así lo confirmó otro estudio, realizado por la profesora de musicología Teresa Lesiuk, de la University Miami, que indagó en el efecto de la música en la productividad de personas que trabajaban con ordenadores. La investigación reveló que los sujetos que realizaban sus tareas mientras escuchaban música obtenían mejores resultados porque la música mejoraba su humor.

Aun así, hay quien ve contradicción entre escuchar música con cascos mientras se trabaja y el paradigma colaborativo que rige la economía hoy. Sin embargo, se está olvidando que los actuales entornos digitales permiten que una persona puede interactuar con el equipo desde su ordenador, tableta o móvil, y puede estar escuchando música al mismo tiempo. Y también que la actual generación, los llamados millennials, son los que han impulsado esta cultura de procesos de inteligencia conectiva. Son nativos colaborativos. Lo que ocurre es que, en ciertos momentos, como todo el mundo, necesitan aislamiento. Y aún así, seguramente seguirán siendo más colaborativos que generaciones anteriores que no escuchaban música en el trabajo pero no tenían interiorizada esa manera de trabajar.

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¿Por qué nos importa tanto el significado?

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Te propongo un pequeño test. Pregunta a tus amigos y conocidos a cuántos de ellos les seduce la perspectiva de pasarse parte de su fin de semana montando un mueble de IKEA en casa. Verás cómo el porcentaje de ‘noes’ es altísimo, si no del 100%. Si tus amigos estuvieron siendo completamente sinceros en su respuesta, eso significaría que la empresa sueca estaría en serios apuros. Pero todos sabemos que eso no es exactamente así y que raro es el hogar en el que no encontremos al menos uno de sus muebles. Y es que aunque quizá la perspectiva de pegarse con destornilladores y llaves Allen no nos vuelva locos a priori, lo cierto es que casi todos acabamos sucumbiendo a la fiebre del do it yourself. ¿Por qué? La respuesta es fácil. Porque al hacerlo nosotros, aunque sea mínimamente, le estamos dando significado.

El significado es la clave que desencadena la toma de decisiones de los seres humanos. Todo resulta más fácil cuando tenemos que decantarnos por algo que nosotros consideramos importante, que hacemos íntimamente nuestro y forma parte de nuestro universo. Cuando hay un “para qué”.

Estos factores emocionales que intervienen en los procesos de toma de decisión son bien conocidos por las empresas que se dedican a comercializar bienes de consumo, y en sus estrategias de marketing siempre estarán presentes esas búsquedas de los resortes que movilizan la voluntad de las personas. El mueble de IKEA no lo hemos fabricando nosotros; viene ya perfectamente terminado y listo para ensamblar. Pero el hecho de que el cliente tenga que arremangarse para montarlo con sus propias manos le permite otorgar un significado íntimo y personal a esa acción. Ya no nos estamos limitando a elegirlo en el catálogo y a sacar una tarjeta de crédito. Para los que no somos demasiado manitas, ver esa estantería finalmente instalada por nosotros junto al sofá de nuestro salón es un triunfo y justifica con creces el esfuerzo.

LA CONDENA DE SÍSIFO

El mitología griega Sísifo fue condenado a trasladar una roca montaña arriba, pero, invariablemente, justo antes de alcanzar la cima, la roca rodaba de nuevo hasta la falda y Sísifo tenía que repetir el proceso. Esta historia inspiró al catedrático de psicología y economía conductual Dan Ariely a realizar un experimento hace unos años con el objetivo de tratar de determinar qué hace que las personas se sientan bien respecto a su trabajo. Para ello, su equipo de investigación cogió a 30 personas y las dividió en dos grupos de 15. A cada uno de los grupos les puso a construir seres biónicos con Lego. Cada vez que una persona del primer grupo, al que denominó el de la “situación significativa”, entregaba un ser biónico terminado, recibía tres dólares, veía como se almacenaba el fruto de su trabajo y se le preguntaba si quería ensamblar otro por un poco menos de dinero. Así, hasta que contestaban que no. Con el segundo grupo, al que se denominó el “grupo Sísifo”, se repetía el proceso en las mismas condiciones económicas, sólo que en lugar de guardar las los seres biónicos que iban construyendo, comenzaban a ser desmontados allí mismo delante de su autor. Es fácil adivinar que mientras que el primer grupo completó once construcciones como media, el segundo se rindió tras la séptima. En ambos grupos había algunas personas que habían manifestado previamente una inclinación hacia los Legos, por lo que podría suponerse que esa satisfacción personal que les proporcionaba la actividad en sí misma influiría en el resultado del experimento. Sin embargo, no fue así. Todos los miembros de ambos grupos, fueran ‘Lego lovers’ o no, obtuvieron resultados homogéneos respecto a sus compañeros.

Conclusión: la perspectiva del fruto de nuestro trabajo nos importa y da sentido y significado a lo que hacemos. ¿A qué hijo de vecino su jefe no le ha ‘enmarronado’ trabajando hasta las tantas en una presentación urgente que al final no se ha utilizado? Al final no son las horas empleadas ni el esfuerzo, si no la inutilidad de ese trabajo lo que nos desmotiva y nos saca de quicio. Todos aspiramos a que nuestro trabajo sirva para algo, que deje una huella tras de sí, y no dudaremos en poner ahí el foco y dejarnos la piel en esa tarea si creemos que va a ser así. Ya sea una cura contra una enfermedad incurable o una estantería del IKEA en la que almacenar nuestros libros de mitología griega.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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¿Por qué nos fascina el “CERO”?

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

El cero no significa gran cosa en términos absolutos, pero psicológicamente tiene un poder irresistible.  

No hay duda de que para un estudiante sacar un CERO en un examen es un cataclismo. Y estaremos probablemente de acuerdo en que uno de los mayores sustos que una persona puede llevarse es entrar en su banco online y descubrir que su cuenta está a CERO. El CERO es el enemigo, el vacío, la nada. Ya Aristóteles y Pitágoras se negaban incluso a concederle la categoría de número, y de hecho, las matemáticas modernas no le abrieron sus puertas hasta el Siglo XVI, ya que hasta entonces se consideraba que la ausencia de algo no podía ser “algo”.

Y sin embargo, fuera de las estrictas reglas matemáticas, este denostado número tiene un enorme influjo en nuestras vidas. Y es que el ser humano siente fascinación por todo lo que tiene valor cero. Es decir, por lo gratis. ¿Quién no se ha llevado las pantuflas de los hoteles porque eran gratis, aunque tengamos unas fantásticas zapatillas de terciopelo sin sacar de la caja esperándonos en casa? Que tire la primera piedra aquel visitante de FITUR que no se haya acercado al stand de algún remoto destino que no tiene la menor intención de visitar con el único propósito de ver si consigue pescar algún bolígrafo o una bola anti estrés by the face.

Ya ven. Pitágoras y compañía se equivocaban. El CERO tiene mucho valor. Pero ¿por qué esa fascinación por las cosas gratis? Los científicos que han estudiado la cuestión han llegado a la conclusión de que las personas establecemos una conexión especial con aquello que conseguimos sin que nos cueste nada a cambio. Automáticamente las hacemos nuestras, las adoptamos, las amamos y nos convencemos de que nos las merecemos. Y eso hace que les otorguemos un valor especial que los demás no le dan.

El psicólogo norteamericano Dan Ariely realizó una reveladora experiencia acerca de la fascinación que sentimos por el cero. A las personas que participaron en el experimento se les ofreció onzas de chocolate de dos bandejas distintas. En la primera bandeja había chocolate de una popular marca norteamericana a 5 centavos la onza; mientras que en la segunda había chocolate de una prestigiosa marca europea a 15 centavos. Pues bien, el 78% de las personas escogieron comer del chocolate más caro porque pensaban que era mejor. Se repitió la experiencia con un segundo grupo, solo que esta vez el chocolate norteamericano era gratuito y el europeo se cobraba a 5 centavos la onza. Es decir, no sólo el chocolate de mejor calidad costaba sensiblemente menos que antes, sino que también la diferencia de precio entre ambas variedades se reducía a la mitad. Pues bien, en esta segunda ronda el 91% de las personas escogieron el chocolate gratuito. No sólo eso, también lo probó un número significativo de personas que previamente había declarado que no les gustaba el chocolate.

Este mecanismo afectivo hacia el CERO es bien conocido por las marcas comerciales y la razón por la cual las promociones de dos por uno o que incluyen un 30% de producto extra por el mismo precio tienen un éxito casi asegurado. ¿Qué otra enseñanza extraemos del valor del cero? Que el ser humano establece dos tipos de relaciones distintas: las transaccionales, basadas en la clásica compra-venta, y las sociales, que se apoyan precisamente en el valor CERO. Si vamos a comer a casa de nuestros padres, nunca les preguntaremos cuánto les debemos al terminar el café. Las relaciones sociales no tienen un componente monetario de por medio, se basan en otra cosa. También en los entornos empresariales, donde al margen de la lógica y legítima relación contractual sujeta a remuneración, lo que hace que las personas realmente conecten son los elementos sociales. Cuando me llevo a mi cliente o a mi colaborador a comer, cuando les escucho el día que tienen un problema aunque sea fuera del horario de trabajo, cuando les hago un favor y no les exijo después que me lo devuelvan.

Y es que el amor es una relación emocional de inmenso valor y de coste CERO.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Estoy hipermotivado. ¿Por qué fracaso entonces?

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Cada mes de enero, mi amigo Nacho tiene la costumbre de renovar la suscripción del gimnasio y de acercarse a alguna librería para comprar el último libro de recetas saludables. Ya habrán adivinado que Nacho tiene un pequeño problema de sobrepeso, y está determinado a quitarse de encima esos molestos kilos que le sobran. El caso es que, a pesar de que le encanta proyectar en su mente una nueva imagen de sí mismo más delgado y esbelto en un futuro próximo, no logra cumplir su objetivo. “Eso es que me falta motivación”, se lamenta cada vez que la báscula le devuelve a la cruda realidad. “No”, le digo yo. “Lo que te falta es voluntad”.

Y es que motivación y voluntad no son lo mismo. Fue la conclusión a la que llegó el psicólogo norteamericano James Heyman tras realizar un experimento en 2004 que puso de relieve las diferencias entre una y otra. Colocó a 300 estudiantes, distribuidos en tres aulas de 100, frente a otros tantos ordenadores por cuyas pantallas transitaban una serie de puntos de luz, y les pidió que intentaran capturarlos con el ratón. Cuántos más puntos de luz fueran capaces de atrapar en los tres minutos de los que disponían para la tarea, mejor. Eso sí, no todos los participantes contaban con los mismos estímulos exteriores para completar la misión. Los integrantes del primer grupo recibían un dólar por cada círculo atrapado; los del segundo obtenían 0,15 dólares, y los del tercer grupo no recibían ningún premio por su puntería.

Sí, el lector ya ha adivinado cual fue el resultado. El grupo mejor remunerado fue el que mejores cifras obtuvo, una media de 150 círculos abatidos; mientras que los premiados con 15 centavos consiguieron 72, y los que disparaban sin incentivo por medio, 65.

Se repitió la prueba con nuevos estudiantes, pero en esta ocasión los integrantes del tercer grupo, el gratuito, recibieron una charla previa en las que se les pedía explícitamente que se aplicaran en la realización de la prueba, ya que los resultados obtenidos servirían para desarrollar una nueva metodología pedagógica para trabajar con niños con síndrome de Down.

En esta ocasión los resultados fueron los siguientes: el grupo de un dólar, 160 círculos; grupo de 15 centavos, 70 círculos; grupo gratuito… ¡182 círculos!

Las conclusiones que podemos extraer de esta experiencia es que en la primera parte de la misma una motivación externa destinada a cubrir necesidades personales (la recompensa monetaria) funcionó como factor motivador. Aunque dejó de hacerlo cuando los participantes percibieron que esa recompensa era insuficiente y no les valía la pena el esfuerzo.

En la segunda parte del experimento, en lugar de atender a motivaciones externas, lo que trató de movilizarse en el tercer grupo de estudiantes fue su voluntad individual para que ellos mismos encontraran en su interior la determinación necesaria para acometer esa tarea.

Así pues, la voluntad es mucho más poderosa que la motivación. Porque esta última, si bien es de gran utilidad para poner en marcha un proyecto, tiene la mala costumbre de flaquear por el camino. Por esa razón el paso por el gimnasio de mi amigo Nacho es ejemplar durante las dos primeras semanas tras inscribirse, pero a medida que ese empuje inicial pierde fuelle, acaba volviéndose inexistente al cabo de tres meses.

A la motivación hay que cuidarla, acompañarla. Ayudarla a levantarse cuando cae y decirle lo bien que lo está haciendo cada vez que vuelve a ponerse en pie. La buena noticia es que existen una serie de pautas que nos permitirán reforzar esa motivación para que no deje de impulsar a nuestra voluntad.

1) Marcarse objetivos realistas

Lo del “el límite es el cielo” está muy bien como eslogan publicitario pero es un mal consejero a la hora de marcarnos objetivos. Es más eficaz poner el foco en metas modestas pero alcanzables que lanzarnos a tumba abierta a por el Premio Gordo.

2) Trazar una estrategia y un calendario

Una vez tenemos nuestro objetivo, hay que hacer una lista de aquellas acciones que nos permitirán conseguirlo y marcarse un plazo de tiempo razonable para completarlas. Luego siempre habrá tiempo para reajustar. Una vez más, el sentido común y la prudencia deben imperar.

3) Premiarte si consigues el objetivo

La consecución de pequeñas metas es uno de los mejores motivadores que existen. Significa poder pasar mentalmente del fracaso al éxito, por insignificante que sea este. Y todo éxito merece una recompensa (en consonancia con la dimensión del éxito, ¡no nos volvamos locos!). Un premio que nos recuerde que el esfuerzo merece la pena y nos sitúe en la mejor disposición para abordar el siguiente paso.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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LOS GRANDES EMPRESAS QUIEREN EMPRENDEDORES ENTRE SUS “FILAS”

Fernando Botella, CEO de Think&Action

En un momento en el que emprendimiento es una palabra que suena con fuerza, como uno de los motores de la recuperación y renovación del país, las grandes empresas no pierden de vista y aprenden de lo bueno que se está haciendo desde algunas de las más jóvenes start up españolas. Estas nuevas empresas tal vez sean modestas en recursos, pero sin duda son ricas en imaginación, compromiso, entusiasmo y capacidad de asumir riesgos. Tres cualidades muy necesarias, esenciales, para el éxito de cualquier proyecto, ya se trate una pyme, micro pyme que opera a nivel local, o de un trasatlántico corporativo con miles de empleados y sedes en todo el mundo.

No es ningún secreto que existen algunas cualidades en las pymes, y concretamente en las start up, que las grandes envidian y por las que no dudarían en sacrificar buena parte de sus imponentes cuentas de resultados. La flexibilidad y versatilidad de la que hacen gala las pequeñas son dos de esas virtudes a las que aspiran estas corporaciones, muchas veces lastradas por estructuras pesadas que ralentizan su capacidad para adaptarse a los repentinos cambios del mercado y a perder el “papel” de avanzadilla innovadora, que caracterizan a los actuales entornos VUCA. Su capacidad de innovación y su determinación para perseguir una idea contra viento y marea es otra de esas habilidades codiciadas. Y es que a la gran multinacional plenamente consolidada también le gustaría disponer de profesionales con el espíritu y la frescura entre sus “filas” como si cada día se tuvieran que enfrentar a un proyecto recién nacido.

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ENTRE ERRORES Y FRACASOS, … DICHOS Y REFRANES

Fernando Botella, CEO de Think&Action

“Los errores se pagan”, aseguraba lúgubremente un viejo dicho popular, metiendo el miedo en el cuerpo al más pintado cuando se encontraba ante la tesitura de tener que ejecutar alguna actividad compleja o tomar una decisión delicada. Eran los tiempos en los que no había nada peor que equivocarse, y en los que socialmente se entendía el error como la antesala del fracaso, como el mecanismo que convertía automáticamente a quien tenía torpeza de cometerlo en un “fracasado”. Un estigma indeleble que marcaba de por vida y terminaba con cualquier aspiración de autorrealización personal o profesional.

Con el correr de los años, sin embargo, nos hemos hecho más tolerantes al fallo y esa inflexibilidad espartana con el que se recibían las equivocaciones propias y (especialmente) ajenas, se ha ido suavizando a medida que la ciencia ha ido comprendiendo el enorme valor que tiene el error para el desarrollo de las personas. Los errores son fuente de aprendizaje, y esa utilidad que los pedagogos han logrado darle al error ha sido suficiente para que esta sociedad, tan dada a ponderar las cosas en función de su utilidad práctica, le levante el castigo al error, lo saque de los infiernos y pase de considerarlo como un pecado mortal a simplemente un mal necesario. En ese tránsito de “los errores se pagan” a “de los errores se aprende” hemos logrado otorgar a nuestras equivocaciones una nueva dimensión positiva, en la medida que nos pueden servir como valiosa guía de cara al futuro.

Otros dos dichos, “el que tiene boca se equivoca” y “el mejor escribiente echa un borrón” vienen a subrayar la condición democrática del error. Y es que nadie, del más torpe e inexperto al más consumado especialista, está libre de meter la pata en un momento dado. Obviamente, tendrá más posibilidades de cometer el desliz el neófito que el experimentado, el incapaz que el ducho; pero ninguno de ellos, ya sea el último de los becarios o el más prestigioso líder empresarial, quedará totalmente a salvo de su alargada sombra.

¿Cómo es eso posible? Lo explica una de las características consustanciales al error: su involuntariedad. El error sucede porque algo incontrolable lo provoca. Algo que se ha escapado al control de quién lo ha cometido. Esa persona no quería equivocarse, pero algo, un agente externo, una variable imprevista, un descuido, ha hecho que las cosas no hayan tenido el resultado esperado.

Así pues, no hay voluntad en el error, porque cuando la hay, es decir, cuando el factor externo se podía controlar: la variable imprevista, prever, o el descuido, neutralizar, entonces no hablamos de error sino de irresponsabilidad. Como también es irresponsable la repetición del error, incurrir una y otra vez en lo que sabemos por experiencia que es un camino incorrecto. Y la irresponsabilidad sí que es algo intolerable y motivo de sanción.

Dicho esto, los errores aportan, aunque no todos lo hacen en la misma medida. Hay equivocaciones que más vale no cometerlas porque no conducen a ninguna consecuencia positiva y no cabe aprendizaje en ellas. Errores cuyas consecuencias negativas exceden con mucho cualquier beneficio secundario que podamos extraer. Una mala decisión que provoca el cierre de la empresa y el despido de cientos de trabajadores puede servirnos de advertencia para nuestro siguiente proyecto empresarial, aunque el precio que pagamos por ello es tan alto que difícilmente nos compensará la lección. Conviene que los errores en los que se incurra sean subsanables, y ya que parece inevitable cometerlos, mejor que se cometan pronto.

Por último, el fracaso. El concepto de fracaso sigue asociado al error, pero, a mi modo de ver, el verdadero fracaso es no equivocarse nunca. Quedar paralizado por miedo al error y no actuar es el peor de los fracasos. No atreverse, no tomar riesgos.

SÓLO EL QUE NO HACE NADA NO SE EQUIVOCA NUNCA

Ya lo dice el refrán, “el que no arriesga, no gana”.