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El camino de la experiencia de cliente

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es uno de esos conceptos que de un tiempo a esta parte ha ganado peso en cualquier estrategia empresarial. Para muchos, la verdadera clave que marca la diferencia entre éxito y fracaso. Cuidar este aspecto no sólo puede mejorar significativamente las ventas de una compañía, sino que actúa como escudo frente a giros inesperados del mercado como la llegada de un nuevo competidor, una evolución tecnológica o la subida de precios por incremento de aranceles o encarecimiento materias primas. Nos referimos, ya lo habréis adivinado,  a eso que se ha dado en llamar “experiencia de cliente”.

Distintos estudios confirman que la mayor parte de las pérdidas de clientes que sufren las empresas no son debidas a problemas con el producto o servicio, sino a malas experiencias que esos clientes fugados tuvieron en algún momento durante sus interacciones con esa compañía. Una mala experiencia de cliente es un asesino silencioso que puede dar al traste con la mejor estrategia comercial o con el producto más innovador del mercado. Basta un detalle, una mala contestación o un silencio demasiado prolongado para que un cliente otrora satisfecho se sienta abandonado y traicionado por la marca a la que siempre había otorgado su confianza.

Ninguna compañía, no importa cuál sea su tamaño, sector o vía de acceso al mercado, escapa al juicio de sus compradores. Precisamente, la dificultad de gestionar bien la experiencia de cliente radica en que se apoya en elementos totalmente intangibles. No es una cuestión que pueda ser alterada introduciendo mejoras funcionales en un producto o servicio, bajando el precio o incrementado sus prestaciones. Son las percepciones subjetivas y personalísimas del cliente las que marcan cómo es la vivencia que comparte con la empresa a lo largo del tiempo que dura su relación con ella. La experiencia del cliente tiene que ver con las formas, con ambientes, con la cercanía en el trato, con una conexión emocional que se establece entre el cliente y los empleados que toman parte en su interacción con la compañía y que, fruto de ella, son capaces o no de ganarse su confianza.

Si esa vivencia es positiva, el cliente establece un vínculo emocional y duradero con esa marca y con los valores que representa. La experiencia de cliente forja relaciones a largo plazo y potencia la fidelidad. Supone una ventaja competitiva sostenible, mucho más resistente a los vaivenes del mercado que cualquier otra estrategia. De ahí su enorme importancia. Las últimas tendencias empresariales apuntan precisamente a tratar de apuntalar el factor experiencial de los clientes individualizando y personalizando las emociones. Se trata de crear vínculos personales entre la empresa y la persona.

El reto es descomunal y requiere conocer muy en profundidad a cada uno de los clientes. Big data, omnicanalidad o internet de las cosas son algunas de las herramientas que pueden ayudar a las empresas en su labor de bajar sus estrategias de marketing hasta la pura individualidad para relacionarse mejor con cada sus públicos.

La hoja de ruta

¿Cómo sería una hoja de ruta típica de la experiencia de cliente?

 

  1. Generar cultura de compañía. Es fundamental que toda la organización comprenda que la experiencia de cliente no es algo que atañe solo a los comerciales o las personas de atención al cliente. Todos y cada uno de los miembros de la organización están implicados en tratar de hacer sentir al cliente la mejor vivencia posible en sus relaciones con la compañía. Poner al cliente en el centro no es suficiente; se necesita una estrategia completa que descienda en cascada desde el CEO hasta el último empleado de la base operativa.

 

  1. Hacer una auditoría de arranque. El objetivo es medir cómo se encuentra la empresa en cuanto a experiencia de cliente. Qué ha hecho hasta ahora, qué no y con qué resultados . Se trata de potenciar los aciertos y de identificar aspectos a mejorar.

 

  1. El siguiente paso consiste en diseccionar la cadena de valor de la compañía y analizar qué se puede hacer en relación a la experiencia de empleado en cada uno de esos segmentos.

 

  1. Plan de acción e implementación. En esta fase se traza un plan de acción con su calendario, y posteriormente se implementa en toda la cadena de valor.

 

  1. La última fase consiste en evaluar. Para ello, previamente habremos tenido que establecer indicadores adecuados que nos permitan medir los avances o retrocesos del plan para, en caso necesario, introducir cambios o mejoras.

 

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Metodología Forth

Por su propia razón de ser la innovación no puede estarse quieta, el inmovilismo va en contra de su naturaleza. Esa es la razón por la cual cada poco tiempo surgen nuevas metodologías que ayudan a su implementación efectiva en distintos tipos de proyectos y contextos. Muchas de ellas lo que hacen es iterar sobre otras metodologías anteriores, incorporando elementos o combinando los ya existentes de un modo distinto, de manera que el resultado permita alcanzar mejores resultados o los mismos pero por otros caminos más ajustados a una situación dada. Al final, estas metodologías lo que hacen es abrirse camino y generar nuevas alternativas creativas, algo que subyace en el sustrato mismo de la propia innovación.

Uno de esos caminos novedosos y alternativos en la metodología FORTH, creada por el holandés e Gijs van Wulfen, especialista en innovación y design thinking y autor del best seller internacional “The Innovation Expedition”. El nombre de esta metodología procede de las primeras letras de las cinco fases que componen el método: Full Steam Ahead (“a toda máquina”), Observe & Learn (“observar y aprender”), Raise Ideas (“generación de ideas”), test Ideas (“testar las ideas”) y Homecoming (“vuelta a casa”).

En esencia, el método FORTH persigue reducir al máximo las dificultades con las que empresas y profesionales suele tropezar en su camino hacia la innovación. Para ello combina de un modo singular tres elementos clave como son el design thinking, el mundo real de los negocios y la creatividad. La metodología se desarrolla, como ya hemos señalado, a lo largo de cinco etapas en un proceso que tiene una duración total de veinte semanas.

Una de las características principales de metodología FOTH es que comienza a trabajar desde una etapa muy inicial mano a mano con el cliente, de tal manera que es este quien ayuda a construir y mejorar los sucesivos desarrollos de productos, servicios y modelos. Esta forma de trabajar co-creativa y desde etapas más tempranas permite duplicar la efectividad de los procesos de innovación, al tiempo que los hace más contrastados y atractivos.  FORTH Innovation parte del caos inicial de ideas para llegar, a través de ese trabajo de co-creación, a la gestación de tres a cinco posibles nuevos desarrollos entregables.

 

El método sigue un proceso de cinco fases:

 

  1. A toda máquina (Full Steam Ahead). Esta fase tiene una duración de cinco semanas. Parte de la premisa de que tener una buena idea no es suficiente para alcanzar el éxito en un proceso de innovación. La idea hay que prepararla adecuadamente si se quiere incrementar las probabilidades de éxito. El objetivo de esta fase es triple: construir un equipo comprometido, diseñar un foco de innovación e identificar oportunidades prometedoras.
  1. Observa y aprende (Observe & Learn). De seis semanas de duración, las metas de esta fase son: explorar tendencias y tecnología, analizar las oportunidades de la fase anterior, así como las entrevistas con los clientes, seleccionar las oportunidades más prometedoras y tener en cuenta las percepciones de los clientes. Empatía, pensamiento integrado, optimismo, experimentalismo y colaboración son las habilidades clave que el equipo necesita poner en juego durante esta fase.
  1. Levantar Ideas (Raise Ideas). Dos semanas de trabajo al cabo de las cuales se pretende lograr los siguientes objetivos: desarrollar una docena de nuevos conceptos innovadores de productos, servicios o modelos de negocio en una sesión de dos días. Posteriormente se trabaja en esos conceptos para terminar de concretarlos.  Esta fase se focaliza en la generación de ideas a través de sesiones estructuradas de brainstorming. El método FORTH estima que será necesario partir de entre 500 a 700 nuevas ideas, las cuales irán dirigidas a 30 o 40 direcciones diferentes hasta llegar a tener las 12 ideas finales aterrizadas.
  1. Testar las ideas (Test Ideas). A lo largo de las siguientes seis semanas se busca contrastar conceptos mediante una investigación cualitativa realizada entre un grupo de clientes objetivo. En esta fase se pregunta al cliente real para, a través de su feedback, mejorar las ideas seleccionadas en la fase anterior. Después se seleccionan los entre tres y cinco mejores para trabajarlos como casos en la fase siguiente.
  1. Testar las ideas (Homecoming). Durante las dos últimas semanas del proceso se trabajan esos tres a cinco conceptos mejores como nuevos proyectos y se desarrolla de un plan de negocio para cada uno de ellos. A continuación se presenta el plan a la dirección como apoyo para la toma de decisiones en el futuro desarrollo de su proceso de innovación.

 

 

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¿Por qué nos acobardamos cuando más valientes deberíamos ser? (parte I)

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Dicen que no hay nada más peligroso que una fiera acorralada. Y si uno lo piensa, tiene mucha lógica, porque ¿qué mejor momento para sacar el coraje a relucir que cuando más hace falta? Ante situaciones desesperadas, medidas desesperadas. En los momentos de máxima tensión y exigencia es cuando se mide el valor de las personas, cuando hay que dar el do de pecho, cuando hay que tomar al toro por los cuernos, sacar lo mejor de uno mismo, al luchador que llevamos dentro… Podríamos seguir todo el día con este tipo de afirmaciones exaltando la habilidad de los seres humanos para tirar de heroísmo justo en el momento en que las cosas se ponen más difíciles… Si no fuera porque es, sencillamente, mentira.

Sí, la pura verdad es que somos tirando a cobardes. Nadie lo diría teniendo en cuenta las cotas que ha alcanzado la humanidad, lo guerreros que hemos sido o que hemos llegado hasta la mismísima Luna. ¿Nos habremos vuelto timoratos con el tiempo? No nada de eso, en realidad, nunca hemos sido valientes. Es decir, biológicamente no estamos diseñados para serlo. En nuestro cerebro existe una amígdala, la amígdala del miedo, que se pone en funcionamiento cada vez que detecta una amenaza y cuyo efecto principal es justo el contrario al que nos referíamos al comienzo de este post. Es decir, hace que nuestro primer impulso sea comportarnos de una manera contenida y tomando pocos riesgos, que nuestra primera idea sea: “ante situaciones desesperadas, medidas cautelosas”.

Científicamente hablando, la amígdala es una estructura subcortical que se encuentra en la zona interna del lóbulo temporal medial de nuestro cerebro. Forma parte del sistema límbico, también conocido como cerebro emocional, responsable de regular las respuestas fisiológicas del cuerpo ante determinados estímulos. Esa pequeña estructura es la responsable de buena parte de nuestras precauciones y de que ante un determinado estímulo muchas veces optemos por la alternativa menos arriesgada.

No deberíamos ser demasiado duros con la amígdala del miedo, al fin y al cabo, es la responsable en buena medida de hayamos llegado tan lejos como especie. Unos animales no muy fuertes, no muy rápidos, no muy hábiles en el agua, incapaces de volar, con poca resistencia al frio o al calor, sin apenas pelo en el cuerpo, con dientes pequeños y uñas quebradizas en lugar de garras. Si la amígdala no hubiera hecho su trabajo evitando que nos metiéramos en líos ante el entorno hostil en el que nos ha tocado vivir, hace siglos que nos habríamos extinguido.

El problema es que ese mismo mecanismo de defensa, en ocasiones, nos sobreprotege, impidiéndonos responder de la manera en que sabemos o podemos ante un determinado estímulo o desafío. Es cuando nos asaltan las dudas y empezamos a cuestionarnos nuestra propia capacidad. Cuando nos atacan pensamientos sombríos como el “no sé si podré” o el “no me veo capaz”. Nos dejamos conquistar por el miedo y no nos atrevemos a dar ese salto que el fondo de nuestro ser sabemos que deberíamos dar.

Que no cunda el pánico. A todos nos ha sucedido eso alguna vez. Es perfectamente normal, ya que, repito, estamos diseñados biológicamente para ello. Lo importante es saber identificar esos frenos y tratar de escapar de su influjo. Pero antes de antes de pasar a analizar posibles mecanismos de desactivación, conviene hacer una distinción entre los diferentes tipos de miedos. Por un lado está el miedo que nos pone en estado de alerta y nos predispone para la acción. Ese tipo de miedo es positivo, ya que lo que hace es aumentar nuestro nivel de concentración y nos ayuda a poner el foco en la tarea a la que nos enfrentamos. También nos hace ser más conscientes de los posibles riesgos y consecuencias de nuestras acciones, con lo que nos impide comportarnos de manera temeraria o irresponsable.

El verdaderamente problemático es otro tipo de miedo al que podríamos llamar “temor tóxico”, que lo que hace es una previsión negativa de nuestras acciones, es decir anticipa un fracaso de algo que ni siquiera hemos acometido todavía. A ese tipo de temor, nos referiremos en la segunda parte de este post.

Para leer el artículo haz click aquí: https://www.larazon.es/blogs/sociedad-y-medio-ambiente/biologia-de-la-normalidad/por-que-nos-acobardamos-cuando-mas-valientes-deberiamos-ser-parte-i-JF24124287

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DESIGN THINKING: INSTRUCCIONES DE USO

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Es una de las metodologías de moda, y no hay proyecto de innovación que no la incorpore como un elemento básico en su desarrollo. El design thinking ha llegado para quedarse y ya ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano de los negocios, especialmente cuando se trata de crear nuevos productos o servicios. Pero, ¿qué es exactamente el design thinking y cuándo y cómo debemos utilizarlo?

Una traducción literal del inglés ya nos ofrece una primera pista acerca de los fundamentos de esta metodología rompedora. El “pensamiento de diseño”, en efecto, bebe de la manera de trabajar de los diseñadores a la hora de conceptualizar un nuevo producto, un edificio, un logotipo, etc. Design thinking combina una manera de pensar creativa con una metodología rigurosa que sigue un desarrollo secuencial por etapas. Sus aplicaciones son múltiples, tanto en entornos de negocios, como educativos o en desarrollos de software, y está especialmente indicado para aterrizar procesos de innovación y para aportar soluciones alternativas a problemas concretos.

El concepto no es ni mucho menos nuevo y procede de las metodologías utilizadas en los procesos creativos que ya se veían en los años 50 y 60 del Siglo pasado. Aunque la gran novedad que presenta en nuestros días es que ha abandonado los nichos de creación de diseño industrial o publicitario a los que solía circunscribirse para extenderse a multitud de campos en los que se precisan nuevos modelos productivos más ágiles e iterativos. De hecho, las características de design thinking hacen que esta metodología encaje como un guante con los nuevos sistemas “agile, siendo uno de sus principales exponentes. La colaboración estrecha con el cliente, que participa en el  proceso de una manera muy activa, o el hecho de apoyarse del error para integrar aprendizajes y buscar la mejora continua a través de la repetición, son dos de estos rasgos.

El pensamiento creativo se desarrolla en una serie de etapas que permiten cubrir todo el proceso. Si bien, estas etapas no son necesariamente secuenciales, sino que llegan a solaparse en procesos repetitivos cada vez más rápidos y breves. Estas son las cinco fases:

 

  • Empatizar

 

Las personas son la principal materia prima de la que se nutre design thinking. La experiencia de uso de clientes y del resto de stakeholders relacionados con el producto o servicio en desarrollo es la principal fuente de información de la que se nutren sus desarrolladores. Y no basta con que se la cuenten. Hay que vivirla muy de cerca para empaparse de cuáles son sus necesidades y sugerencias sobre el terreno.

 

  • Definir el problema

 

El siguiente paso consiste en definir cuáles son las áreas de oportunidad que genera la situación, así como determinar qué problemas o desafíos supone. La adecuada formulación del problema a resolver o de la necesidad a cubrir resultan vitales para el éxito del proyecto.

 

  • Soluciones

 

La siguiente fase se adentra en el territorio de ofrecer distintas soluciones al problema definido. Es la fase más libre y flexible. Cuanto mayores y más diversos sean los aportes multidisciplinares que se obtengan, mayores serán las posibilidades de éxito. Técnicas como el brainstorming (tormenta de ideas) son especialmente adecuadas en esta fase, con espíritu abierto y fomentando la participación.

 

  • Prototipar

 

Con las ideas resultantes ya estamos en condiciones de empezar a crear modelos y prototipos. Las representaciones visuales del producto o servicio son especialmente relevantes en esta fase, ya que ayudarán a seguir mejorando y ajustando las versiones beta en su camino hacia un primer modelo comercializable.

 

  • Evaluar

 

Por fin ya estamos en condiciones de que el usuario interactúe con el prototipo y de empezar a trabajar en mejoras a partir de su feedback. Esta retroalimentación puede obligar a repetir cualquiera de las fases anteriores, por lo que conviene estar muy atentos a esta etapa y trabajar codo con codo con el cliente en esa experiencia de usuario.

 

 

 

 

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AGRADECIDOS

Ha llegado el verano.
Se acerca el fin de los
seis primeros meses del año.
Días de calor, de color,
de salitre y mar,
de fuego y hogueras,
de vino frío, de paseos al atardecer,
de noches con amigos…

Han sido seis meses
de mucho laboro;
y de cambios.
De subidas y bajadas.
De ganancias y pérdidas.
Como la vida tiene que ser,
como ella misma.

Meses llenos de muchos viajes,
de movimiento discontinuo,
de avance, y de retrocesos.
De allí para acá.
De acá para allá.

En Think&Action
hemos estado
con muchos clientes nuevos
y con otros de siempre.
Todo proyectos a los que
estamos muy A G R A D E C I D O S.
Felices con nuestro trabajo.
Con nuestros Clientes,
con nuestros Partners.

Hemos compartido tiempo y talento,
entre otros, con amig@s de:
QUADPACK, PIKOLINOS, GRUPO VERNE,
LILLY, BAYER, REE, GRIFOLS,
EUROFRAGANCE, HYUNDAI,
ELANCO, PANET, SAFFRON,
CONWAY, NR-SUR, IBERCAJA,
LALLEMAND, CHERUBINI, BFF,
ALDI, IDDI, GARRIGUES, MERCK,
CORREOS, FAURECIA, AGENCIA DE MEDIOS,
GESTIONANDO HIJOS, DOMTI,
GURPO MORA, DANONE, BP, IAP, JUNG
INSUD PHARMA, BOHERINGER, REPSOL,
GRUPO ANTOLÍN, VALID, GO UP,
ROCHE, CENTRAL LECHERA ASTURIANA, …

Encantados de haber
estado con todos vosotr@s.
Lo mejor, nuestros clientes.

También agradecer a los
profesionales y partners
que en muchos momentos nos acompañan.
Tales como:
ÁLVARO MERINO, PILAR PARDO, ANDREA,
TONI NADAL, JORGE BLASS, DANIEL ABAD,
PEPO, MANU FEIJÓ …

También muy agradecido
a todo el equipo de Think&Action,
capitaneado por Estela Sánchez.
Sin ella nada sería igual.
TOP de las TOP !!!

Vamos a por los seis
siguientes meses del 2019.
Mucho por HACER !!!!
#elfactorH
#bienvenidosR4

Ganas de veros,
de encontrarme con todos vosotros.
También con un nuevo libro
entre mis dedos del ordenador.
Os cuento muy pronto…

Dejo algunas fotitos por aquí.

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Por qué el CERO vale tanto en marketing

Fernando Botella, CEO de Think&Action

La cifra cero no vale nada en términos matemáticos, pero posee un enorme valor psicológico.

Ganarse un “¡Cero patatatero!” es una de las peores cosas que nos puede suceder. Ya sea en la nota de un examen, en el décimo de lotería de Navidad o en el testamento del tío Juan, el cero es, sin duda, el más desalentador de los escenarios. Sabios como Aristóteles y Pitágoras incluso sugirieron negarle la categoría de número, y de hecho, no fue hasta bien entrado el Siglo XVI cuando las matemáticas modernas tuvieron a bien abrirle las puertas a esta cifra tan redonda como denostada y vacía de contenido.

Se diría que el cero es el patito feo de los cifras, un mal necesario al que tenemos que recurrir a nuestro pesar para coronar las decenas, centenas o millares. Y sin embargo, fuera de las férreas normas matemáticas, este número tiene una enorme influencia en nuestras vidas. Sí, los seres humanos sentimos auténtica fascinación por el cero. Concretamente, por aquello que nos cuesta cero, por aquello que es gratis.

Está demostrado científicamente que las personas establecemos una conexión con las cosas que conseguimos sin tener que dar nada a cambio. Lo gratis nos atrae como un imán, y precisamente porque lo hemos obtenido sin tener que aflojar el bolsillo, conferimos a ese objeto o servicio un valor incluso superior al de algunas de nuestras posesiones más caras. Es una conexión emocional que trasciende el sentido común. De pronto, amamos a esa posesión, creemos que estamos hechos el uno para el otro y que debió ser nuestra ya desde el mismo momento en que vinimos al mundo.

El marketing lleva muchos años ha explotado esta fascinación por el cero. Es, por ejemplo, el mecanismo que prácticamente garantiza el éxito en ciertas promociones comerciales como el “2 x 1”,”3 x 2”, segunda unidad a mitad de precio o envases con un 30% de producto extra por el mismo precio. Las tarjetas de fidelización que ofrecen infinidad de compañías como líneas áreas, restaurantes, grandes almacenes o gasolineras son otra de sus máximas expresiones. Mediante esta técnica, las empresas premian la fidelidad de sus clientes ofreciéndoles pequeños descuentos y ventajas. La tarjeta es gratuita para el cliente, y él estará encantado de tenerla y disfrutarla, y de ese trato deferente que se tiene con él. Esa simple tarjeta le convierte en “especial”, algo que recordará cada vez que la saque de la cartera para intercambiarla por alguna de esas promociones o descuentos. Y eso hará que no quiera desprenderse de ella por nada del mundo. Por esa razón, si al año siguiente, la compañía decidiera retirársela (recordemos que la tarjeta le ha costado CERO al cliente), su beneficiario se sentirá gravemente ultrajado y hasta “robado”.

Dan Ariely, el investigador norteamericano, llevó a cabo un revelador experimento que vino a demostrar la extraña fascinación que sentimos por el cero. Ofreció a un grupo de personas dos bandejas que contenían onzas de chocolate de dos marcas distintas, cada una de ellas a un precio diferente. En la primera bandeja el chocolate era de una conocida marca norteamericana y se ofrecía al módico precio de 5 centavos la onza; mientras que en la segunda había chocolate de una prestigiosa marca europea un poco más caro, 15 centavos la onza. El 78% de las personas escogieron comer del chocolate más caro porque asociaron la diferencia de precio a la calidad del mismo.

Ariely y sus colaboradores repitieron la experiencia con un segundo grupo, y en esta ocasión el chocolate norteamericano se ofreció gratuitamente y por el europeo se pedían 5 centavos. En otras palabras, no sólo el chocolate de mejor calidad costaba sensiblemente menos que antes, sino que también la diferencia de precio entre ambas variedades se reducía mucho. Paradójicamente, sin embargo, en esta segunda ronda el 91% de las personas escogieron el chocolate gratuito. Es más, también se animaron a probarlo un número significativo de personas que previamente había declarado que no les gustaba el chocolate. Esta atracción irresistible por el CERO está detrás de numerosas estrategias de marketing. Es, por ejemplo, el mecanismo que prácticamente garantiza el éxito en ciertas promociones como el “2 x 1”,”3 x 2”, segunda unidad a mitad de precio o envases con un 30% de producto extra por el mismo precio.

En términos psicológicos, nuestra casi obsesión por lo gratis se explica en el hecho de que el ser humano establece dos tipos de relaciones distintas. Están las transaccionales, la clásica compra-venta, y las sociales, que se apoyan precisamente en valores emocionales y que son las que activa el valor CERO. Estas últimas no tienen un componente monetario, sino que se basan en sustratos más emocionales. De igual manera que nunca se nos pasaría por la cabeza pedirle “la cuenta “a unos amigos cuando vamos a cenar a su casa, las marcas también tratan de relacionarse con sus públicos más allá de la pura transacción comercial y buscan la conexión social y emocional.  Empresas como Amazon -con sus ventajas PRIME-, IKEA -donde se puede comer a un precio irrisorio mientras los niños juegan en la zona infantil- y otras muchas saben muy bien que el amor es la mejor política de fidelización que pueden poner en marcha con sus clientes. Y que su coste ha de ser siempre CERO.

 

Fernando Botella, CEO de ThinK&Action es Business Trainer, experto en talento, liderazgo, innovación y transformación de las organizaciones.

Es, además, un reconocido speaker en temas relacionados con su experiencia avalada en empresa: gestión y desarrollo de personas,  innovación, Pensamiento Disruptivo, el liderazgo y la transformación cultural
Además es doctor en Ciencias Biológicas, hizo su tesis doctoral  en el MIT (Massachusetts Institute Of Technology), es Master en Dirección y Administración de Empresas por ICADE y Coach Ejecutivo Diplomado por la Escuela Europea de Coaching. Con más de 25 años de experiencia en diferentes puestos de Dirección en la industria farmacéutica.
Profesor de Escuelas de Negocio como ESADE, EOI, IE, y de Universidades prestigiosas como la Universidad Central de Florida  y el Instituto Disney.
Autor de libros como “Bienvenidos a la Revolución 4.0” publicado en mayo del 2018 y prologado por José Luis Cordeiro; “El factor H”, publicado en febrero de 2016 prologado por Santiago Álvarez de Mon.
La fuerza de la ilusión” junto al mago Jorge Blass con quien además comparte conferencia o  “Atrévete“, con prólogo de Toni Nadal.

 

 

 

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¿Cómo funciona la metodología Scrum?

Fernando Botella, CEO de Think&Action

Si algo caracteriza a las empresas de hoy es su agilidad. Los sistemas ágiles definen una operativa organizativa que reduce drásticamente los tiempos de desarrollo de un producto desde su concepción inicial hasta su versión entregable. De hecho, agile, lo que hace es comprimir ese proceso, solapando sus fases de tal manera que deja de estar claro dónde esté el comienzo y dónde el final.  Si bien “agile” no es una metodología en sí misma, su aplicación se sustenta en diversos métodos desarrollados a su rebufo como design thinking, lean startup o custumer development. De todas ellas hay una en particular que explota como ninguna las capacidades exponenciales del trabajo colaborativo entre los miembros de un equipo y el resto de agentes implicados. Esta metodología se llama Scrum.

Scrum (marcos de desarrollo ágiles) es un modelo que fue definido por primera vez por los japoneses Nonaka y Takeuchi a principios de los 80 tras analizar los sistemas de trabajo de algunas de las compañías tecnológicas más punteras del momento. Hoy este sistema ha tenido un enorme calado en las organizaciones de todo el mundo, y trascendiendo el ámbito informático en el que surgió para extenderse por todo tipo de sectores y proyectos, especialmente en aquellos que requieren altas dosis de rapidez y flexibilidad. Además. su aplicación no es solo útil para la realización de productos y servicios de cara al cliente sino que también tiene interesantísimas aplicaciones a nivel interno, por ejemplo para agilizar los procesos propios de las políticas de Recursos Humanos.

Scrum parte de una serie de roles como son Scrum Máster, quien desempeña las funciones de manager y coordinador; Product Owner, cuya misión principal es hacer de nexo con los distintos grupos de interés o stakeholders (clientes, proveedores,  vendedores, etc.) implicados y, por último, el equipo de trabajo encargado del desarrollo.

El funcionamiento de Scrum es el siguiente: durante un periodo de tiempo que, por lo general, puede durar entre una y cuatro semanas, el equipo crea una versión beta del trabajo que ya está en disposición de ser entregada al cliente. Esa versión es compartida con el Product Owner quien la conecta con el resto de personas implicadas en el proyecto para su estudio y mejora. El proceso se caracteriza por su alto nivel de comunicación y colaboración entre todos los miembros del equipo, con reuniones diarias para actualizar los progresos, descartar errores e introducir mejoras.

Entre las ventajas de esta metodología destaca su agilidad para gestionar las expectativas del cliente, ya que las interacciones con él son tan frecuentes que prácticamente se ajustan sobre la marcha, evitando así sorpresas y mejorando significativamente el alineamiento. La integración de los distintos participantes en equipos autónomos y autogestionados y es también una fuente de motivación para sus miembros. Todo ello redunda en una reducción significativa de los tiempos de trabajo.

De alguna manera, Scrum pliega el tiempo, difuminando las fases y convirtiendo a los distintos participantes en el proyecto, en agentes no pasivos sino activos y protagonistas a lo largo y ancho del proceso.

Pero, ¿cómo se aterriza todo esto al trabajo real. Hay una serie de puntos que pueden ayudarnos a aplicar Scrum a nuestros proyectos.

 

  1. Nombrar al Product Owner.

Es una figura fundamental, así que hay que poner los cinco sentidos en su elección. Ya sabemos que esta es la persona que tiene claro cuál es el objetivo final del proyecto. El producto o servicio que se quiere crear para cubrir una determinada necesidad. El Product Owner tiene la visión y también ha de manejar conceptos clave como riesgos, costes y una estimación realista de lo que es posible o no conseguir.

 

  1. Montar el equipo.

Llega otro momento fundamental. Montar el equipo que va a realizar el trabajo sobre el terreno. Necesitamos que sea un equipo no demasiado grande (entre 3 y 9 miembros) pero la suficiente complementariedad y nivel de expertise para poder encargarse del trabajo de manera autónoma. A la hora de su concepción será importante que sus miembros posean las habilidades que previamente hayamos identificado como claves para el éxito del proyecto.

 

  1. Nombrar al Scrum Master.

El Scrum Máster es otra figura fundamental. Por un lado es quien coordina al equipo con el resto de agentes implicados. También es quien monitoriza la buena marcha de los trabajos y regula los flujos de trabajo. Es al mismo tiempo un impulsor, un motivador y un solucionador de problemas.

 

  1. Crear un backlog.

Un backlog es una hoja de ruta, una lista de objetivos que incluye todo aquello que debe hacerse para convertir la visión en realidad. Se trata además de una lista viva, que crece y cambia a lo largo del proceso. Como toda buena lista, establece prioridades y va “tachando” los hitos conseguidos dejando en tipografía destacada las tareas pendientes.

 

  1. Hacer estimaciones.

Es importante que las personas implicadas en el proyecto realicen estimaciones realistas sobre el tiempos, recursos y esfuerzos que les llevará completar cada tarea, y que todos los implicados las conozcan y las tengan en cuenta para sus propias estimaciones.

 

  1. Planificar los sprints.

Llega el momento de que equipo, Scrum Máster y Product Owner se reúnan para empezar a planificar los distintos sprints. El factor tiempo es muy importante y tiene que estar claro desde el comienzo cuánto va a durar cada uno de los sprints. Una o dos semanas suele ser lo normal, aunque también es posible acortarlos o estirarlos una semana más o menos. La reunión debe acabar en acuerdo total y con todos los implicados alineados.

 

  1. Visibilizar el trabajo.

Como buena metodología agile, si queremos extraer el máximo provecho de Scrum, debemos hacerlo visible en formatos gráficos, mapas conceptuales y otros recursos que permitan al equipo tener aproximaciones al estado del proyecto en cualquier momento y de un solo vistazo. Una de las formas más efectivas es mediante una pizarra con tres columnas que dividan las tareas en “Pendiente”, “En proceso” y “Hecho”.

 

  1. Reunión diaria.

Scrum es un ente vivo y la mejor manera de tomarle el pulso es con monitorizaciones continuas y sistemáticas. Coger el hábito de celebrar una pequeña reunión diaria de no más de 15 minutos con los implicados para analizar avances, posibles incidencias y próximos pasos permite que el proyecto progrese sin demasiados sobresaltos.

 

  1. Revisión.

La revisión es una demostración del sprint. Una reunión en la que el equipo muestra lo realizado durante el sprint. Quizá no se a un producto terminado, pero sí debería contener la base para empezar a funcionar en poco tiempo. En esta reunión es útil que estén presentes el resto de stakeholders implicados como directivos, otros equipos o los clientes.

Una vez realizada la revisión, toca reflexionar acerca de logros, posibles fallos y mejoras a introducir. El feedback del resto de stakeholders resultará vital en esta fase. Al final de esta reunión, deben quedar claras los objetivos y mejoras que se van a incorporar de cara al siguiente sprint.

 

  1. Siguiente Sprint.

Sin dilación y sobre la base de los puntos anteriores, el ciclo comienza de nuevo.

 

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¡A tu cerebro le gusta ganar! (parte 2)

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Nos gusta pensar que en el juego de la vida todos partimos con las mismas cartas y posibilidades. Sin embargo, no hay más que echar un vistazo a nuestro alrededor para comprobar que esto no es del todo cierto. Antes se solía decir que el fútbol es un deporte que inventaron los ingleses, en el que juegan 11 contra 11 y siempre gana Alemania. Parece un tanto exagerado, pero lo cierto es que todos hemos observado cómo hay personas, familias, equipos, empresas o naciones que parecen más proclives éxito que otros. Evidentemente factores como la educación recibida, los medios materiales o los contactos influyen. Sin embargo, muchas veces se pasa por alto otro elemento que tiene una influencia decisiva en que la trayectoria de una persona sea más o menos exitosa. Y es el hecho de que el éxito, como ya adelantábamos en la primera parte de este post, se puede entrenar.

Los científicos aconsejan diversas técnicas para entrenar a nuestro cerebro en el éxito. Una de las más extendidas y utilizadas con profusión, por ejemplo, por los deportistas profesionales es la visualización. Mediante esta herramienta, nos imaginamos a nosotros mismos resolviendo con éxito una situación que nos preocupa pero que aun no se ha producido (un examen, una entrevista de trabajo, una presentación en público, un partido de tenis…). De esta manera, engañamos a nuestro cerebro, haciéndole creer que está viviendo una experiencia real cuando únicamente se trata de una proyección. Sin embargo, nuestro órgano pensante no la procesará como tal, sino que almacenará en el subconsciente esa experiencia como vivida, y cuando se presente la situación real, la recuperara para utilizarla como antecedente en nuestro beneficio. Como dice el investigador John Assaraf, creador de la metodología “Tablero de Vision” -metodología que consiste en hacer una representación en imágenes de lo que una persona quisiera tener o hacer con su vida como punto de partida para llegar hasta ese objetivo-, “si puedes visualizarlo, puedes materializarlo”.

Repetirnos diariamente a nosotros mismos afirmaciones de carácter positivo (del estilo de ‘¡tú puedes!”) es otro buen recurso para ayudarnos a poner a nuestro cerebro en modo ganador. Como ya veíamos con la técnica de la visualización, nuestro cerebro no distingue muy bien lo real de lo virtual. Por esta razón, las repeticiones sistemáticas de una serie de enunciados vinculados al éxito harán que nuestro subconsciente las imprima en sus patrones como si realmente aquellos deseos se trataran de logros efectivamente conseguidos y no de meros deseos.

No siempre hará falta engañar a nuestro cerebro. Con toda seguridad, cada uno de nosotros puede rememorar situaciones reales de nuestra vida en las que logramos aquello que nos propusimos o realizamos un buen trabajo. Recuperar esos recuerdos de éxito, intentando identificar aquellos comportamientos que nos ayudaron a lograrlos, mejorará nuestra autoestima y nos situará instantáneamente en modo ganador.

La meditación es otra interesante puerta de entrada al éxito. Sus beneficios son múltiples, ya que libera endorfinas y provoca una enorme calma interior en quien la practica, algo que ayuda a romper con todo tipo de limitaciones. Y el éxito es siempre más fácil de alcanzar cuando no está entorpecido por creencias limitantes. El principal inconveniente de la meditación es que no es una técnica sencilla y requiere bastante entrenamiento para llegar a dominarla.

Por último, existen una serie de técnicas relacionadas con hábitos y un estilo de vida saludable que también nos pueden conducir por la senda de la positividad. La ventaja de estos “trucos” naturales es que son sencillos y de fácil aplicación. Por si solos ninguno de ellos obra milagros, pero combinados con otras técnicas, nos pueden proporcionar ese pequeño plus que necesitamos para reprogramarnos en clave ganadora.

Está más que demostrado, por ejemplo, que dormir bien y en un número suficiente de horas favorece las sinapsis, es decir, las conexiones neuronales, incrementando así nuestras posibilidades de encontrar múltiples respuestas ante un problema dado y, por tanto, de resolverlo. Evitar el exceso de azúcar sería otra de estas recomendaciones. Se suele hablar del azúcar como revitalizante por el efecto de “chute” de energía o “subidón” que provoca. Sin embargo, en realidad, ese efecto es bastante engañoso y hasta contraproducente, ya que se trata de una energía que se consume rápidamente y que provoca agotamiento y degeneración en el cerebro. Algo tan de andar por casa como la postura corporal también puede tener su influencia en un resultado. Una postura firme, erguida y abierta, nos va a disponer hacia el éxito mucho más que una espalda encorvada, un ceño fruncido o unos brazos cruzados en actitud defensiva. Por último, pasar un tiempo expuestos a la luz de Sol también es recomendable, ya que ese hábito nos nutre de vitamina D, fundamental para la salud de nuestro cerebro.

Nuestro cerebro es un órgano mucho más flexible de lo que pensamos y puede ser reprogramado con relativa facilidad. Hace falta, eso sí, conocer las técnicas, ser constante en su aplicación, y tener claro el objetivo que perseguimos con ello.

Para leer el artículo haz click aquí: https://www.larazon.es/blogs/sociedad-y-medio-ambiente/biologia-de-la-normalidad/a-tu-cerebro-le-gusta-ganar-parte-2-JH23062902 

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¡A tu cerebro le gusta ganar! (parte 1)

Del Blog “Biología de la normalidad” de Fernando Botella, CEO de Think&Action

Sobre el fracaso y sus consecuencias existe numerosa literatura en clave positiva. Se dice, por ejemplo, que no puede haber aprendizaje sin error, que de los golpes se aprende, que a las personas se las mide no por las veces que se caen, sino por las que se levantan… Todas estas frases hechas tienen un fondo de verdad, y es que una de las grandes capacidades cognitivas del ser humano es su capacidad para extraer conocimiento útil de sus equivocaciones con el objetivo de no repetirlas en el futuro. Dicho esto, debemos matizar y aclarar el supuesto valor curativo de los fracasos en nuestra mente. Porque ni todas las meteduras de pata tienen ese efecto de vacuna frente a los errores futuros, ni nuestro cerebro está especialmente entrenado para no salirse con la suya.

Lo primero que habría que decir es que no todos los fracasos son fuentes de aprendizaje. Lo serán solo en la medida en que sepamos identificar aquellos comportamientos erróneos que nos impidieron obtener el efecto deseado, y tomemos medidas para corregirlos la próxima vez que lo intentemos. De lo contrario seremos contumaces en el error, y lo único que estaremos haciendo es entrenarnos en él. El error pasa a convertirse entonces en un hábito que se repite sistemáticamente, entrando en un bucle vicioso del que es muy difícil salir. No hay ningún tipo de aprendizaje en esa clase de fracaso.

Por otra parte, aunque podamos salir indirectamente beneficiados de un fracaso, lo cierto es que es que a nuestro cerebro no le gusta perder ni al parchís. Al cerebro lo que le encanta es ganar. El éxito es el responsable directo de que en nuestro organismo se disparen una serie de hormonas y conexiones neuronales que nos hacen, por decirlo así, más guapos, más listos y más proclives a seguir triunfando… Sí, el éxito también se entrena y puede llegar a convertirse en un hábito. Gracias a él nos sentimos tocados por una varita mágica que convierte en oro todo cuanto tocamos. De manera contraria, el fracaso hace que nuestro ánimo se resienta, que nos vengamos abajo y que llevamos, de alguna manera, la derrota pintada en la cara.

El neurocientífico cognitivo Ian Robertson ha sido uno los autores que más ha estudiado el efecto del éxito y el fracaso en el cerebro humano. Sus investigaciones, plasmadas en su libro “El efecto ganador”, intentan establecer patrones que expliquen por qué unas personas tienen más éxito en la vida que otras. Según Robertson, la química cerebral se altera significativamente cuando nos hayamos inmersos en la persecución de un objetivo. Este investigador asegura que los niveles de testosterona en sangre aumentan hasta en un 33% en una situación de juego o competición, algo que hace que se alimente nuestra necesidad de perseguir el éxito a toda costa. De igual modo, también aumentan nuestros niveles de dopamina, hormona que actúa como neurotransmisor del placer. Ambas hormonas trabajando juntas son las responsables de un estado de excitación que hace que parezcamos poco menos que indestructibles. El éxito es, de alguna manera, adictivo y hace que nos comportemos como una especie de yonquis del triunfo.

Otro investigador, Timothy Vickery, profesor de psicología de la Universidad de Delaware, también ha profundizado en los efectos que éxitos y fracasos tienen en los procesos cerebrales. En un artículo publicado en2011 en la revista Neuron señala que la mayor parte de la energía que nuestro cerebro consume diariamente está destinada a procesos competitivos y de mejora en términos de aprendizaje. Un fenómeno que este investigador relaciona con los procesos asociados a la supervivencia, la localización cerebral y la neuromorfología.

Vickery ha demostrado que éxito y fracaso competen a prácticamente a todo el cerebro, es decir, que ganar o perder son cuestiones cruciales de las que es responsable toda nuestra mente, no únicamente una parte. Para demostrarlo, este investigador recurrió a un experimento muy sencillo. Reunió a un número de personas a las que sometió a una serie de juegos simples. Mientras jugaban, los participantes eran sometidos a un escáner cerebral y a una resonancia magnética. En todos los casos, los resultados de estas pruebas mostraron que la actividad cerebral estaba repartida por todo el cerebro.

Así pues, nuestro cerebro no se toma el ganar o el perder como una moneda arrojada al aire, sino que pondrá todos sus medios, como si se tratara de un equipo profesional deportivo, en hacer que esa moneda caiga de cara. En un próximo post veremos qué técnicas podemos utilizar para entrenar a nuestro cerebro en el éxito.

Para ver el artículo haz click aquí:https://www.larazon.es/amp/blogs/sociedad-y-medio-ambiente/biologia-de-la-normalidad/a-tu-cerebro-le-gusta-ganar-parte-1-AH22615306